ว่าด้วยความเข้าใจเรื่อง KANBAN

ว่าด้วยความเข้าใจเรื่อง KANBAN

หลายๆท่านที่ติดตามให้ความสนใจกับเรื่องราวของ Productivity Improvement คงจะได้ยินเรื่องของ JIT - Just In Time หรือที่ใช้ภาษาไทยว่า “ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี” มาไม่มากก็น้อย แนวคิดของ JIT ได้รับการพัฒนาอย่างเป็นระบบจากบริษัทโตโยต้ามอเตอร์ และแพร่หลายจนกระทั่งกลายเป็นเนื้อหาหนึ่งที่วิชาการด้าน Production หรือ Operation Management มักจะต้องอ้างถึง และยังเป็นรากฐานต่อยอด ให้เกิดหลักการด้านการบริหารในคำอื่นๆอีกคือ “Lean” หรือ “Mass Customization” อีกด้วย

และถ้าได้ยิน JIT แล้วก็คงจะมีอีกคำหนึ่ง ที่คิดว่าผู้อ่านน่าจะผ่านหูผ่านตากันมาไม่น้อยด้วยเช่นกัน คือ Kanban ซึ่งในบางครั้งจะกลายเป็นเข้าใจไปด้วยซ้ำว่าระบบ JIT คือเรื่องเดียวกับระบบ Kanban ซึ่งเป็นเหตุที่มาที่ไปของบทความใน P-World ครั้งนี้ เพื่อความเข้าใจที่ถูกต้องกับเรื่องราวของ Kanban ครับ

ก่อนจะเข้าถึงแนวคิด ขอเริ่มต้นด้วยคำอธิบายเบาๆเรื่องหนึ่งก่อนนะครับ เป็นคำถามที่ผมเคยได้รับตอนที่ไปอบรมเรื่อง JIT ที่โรงงานแห่งหนึ่ง ผู้เข้าอบรมถามผมว่า คำว่า Kanban นี้ ทำไมถึงอ่านว่า ”คัมบัง” ไม่อ่านว่า “คันบัน” หรือ “แคนแบน” ตามที่เขียนในภาษาอังกฤษ (จำได้ว่าสมัยเรียนหนังสือ อาจารย์ที่สอนผมแกอ่านว่า”แคนแบน”เหมือนกัน)

ในเรื่องนี้ก็ขออธิบายว่าการอ่านว่า”คัมบัง”นั้น (หรืออาจจะเป็น”คัมบัน”ก็พอไหว) เป็นการอ่านตามการออกเสียงที่พยายามให้ใกล้เคียงกับภาษาญี่ปุ่นมากที่สุด ซึ่งตามการเขียนในภาษาอังกฤษนั้น แม้ว่าตัวสะกดคือ ”..n” แต่ตามการออกเสียง จะมีตัวสะกดทั้งที่เป็น “..น” ”..ม” หรือ “..ง” ในภาษาไทย ซึ่งจะแตกต่างกันไปขึ้นกับแต่ละคำ ซึ่งคงไม่พูดถึงในรายละเอียดนะครับ เดี๋ยวจะกลายเป็นคอลัมน์สอนภาษาญี่ปุ่นไป

อีกจุดหนึ่งที่ต้องทำความเข้าใจกันก่อนคือ ตามแนวคิดของ JIT นั้น Kanban เป็นเพียงวิธีการหนึ่งเพื่อรองรับแนวคิดของ “ระบบดึง (Pull System)” เท่านั้น ถ้าไม่คุ้นชื่อฟังดูก็อาจจะรู้สึกแปลกๆนะครับ ระบบดึงนี้ ใช้เรียกเพื่อแสดงแนวคิดเปรียบเทียบกับอีกลักษณะหนึ่งในทางตรงกันข้ามคือ “ระบบดัน (Push System)”

ตามระบบทั้ง 2 นี้ ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดอยู่ที่ การตอบคำถามว่าผู้ที่ดึงหรือดันคือใคร ถ้าระบบดึงคือ ลูกค้า เป็นผู้ดึงจากผู้ผลิต แต่ถ้าระบบดันคือ ผู้ผลิต เป็นผู้ดันให้ลูกค้า คำว่าลูกค้าในที่นี้อย่าลืมว่าหมายรวมถึง ทั้งลูกค้าภายนอก และลูกค้าภายในคือกระบวนการถัดไปด้วยนะครับ

ทั้งระบบดึงและระบบดันนี้ เป็นการเปรียบเทียบเพื่อขยายความหมายของ JIT ที่กล่าวว่าการผลิต รายการที่ต้องการ ในปริมาณที่ต้องการ และในเวลาที่ต้องการ ซึ่งสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อกระบวนการหรือการผลิตนั้น ทำแต่เฉพาะความต้องการจริงที่เกิดขึ้น หรือคือระบบดึงนั่นเอง

ในภาพจะเห็นว่า ในระบบดึง กระบวนการที่ 1 (กระบวนการที่ 1 นี้ อาจจะเป็น Store หรือ Warehouse ก็ได้ครับ) จะผลิตหรือส่งชิ้นงานให้กับกระบวนการที่ 2 ก็ต่อเมื่อกระบวนการที่ 2 ต้องการ ในขณะที่ถ้าเป็นระบบดันนั้น กระบวนการ 1 จะทำโดยที่ไม่สนใจว่าลูกค้าของตนเอง คือกระบวนการ 2 มีความต้องการหรือไม่ ดังนั้นสิ่งที่ผลิตออกมา เมื่อไม่ตรงกับความต้องการของกระบวนการ 2 ก็จะกลายไปเป็นงานระหว่างผลิตหรือ Work In Process โดยอัตโนมัติ โดยไม่จำเป็น

โรงงานทั่วไปหลายๆแห่ง ฝ่ายผลิตจะมีหลายแผนกหรือหลายทีม แบ่งกันไปตามกระบวนการต่างๆ ซึ่งแต่ละทีมก็จะทำงานไปกันแบบต่างคนต่างทำ ทั้งๆที่จริงๆแล้วเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องเชื่อมโยงประสานกัน และแม้ว่ากระบวนการถัดไปจะมีปัญหาใดก็แล้วแต่ที่ทำให้ไม่สามารถรับงานได้ กระบวนการก่อนหน้าก็จะไม่สนใจ โดยยึดเป้าหมายของหน่วยงานตนเองเป็นหลัก  ถ้าเปรียบแล้วลักษณะเช่นนี้ก็คือระบบดันนั่นเอง 

หลังจากเห็นภาพของการเปรียบเทียบระบบดึงและดันแล้ว Kanban เป็นเครื่องมือที่ถูกนำมาใช้ เพื่อให้การผลิตมีความเชื่อมต่อระหว่างกระบวนการกันโดยการดึงกันเป็นทอดๆ ดังนั้นจากจุดเริ่มต้นคือลูกค้าซึ่งเป็นผู้ดึงผลิตภัณฑ์จากโรงงาน โรงงานจึงต้องมีการผลิตเข้ามาทดแทน หลังจากนั้นทุกๆกระบวนการก็จะดึงๆกันตามมา ตั้งแต่กระบวนการสุดท้าย มาจนกระทั่งถึงการดึงวัตถุดิบจาก Supplier

จากที่ได้กล่าวไปในตอนต้นนะครับว่า Kanban เป็นวิธีการหนึ่งของระบบดึงเพื่อใช้ในการสื่อสาร ซึ่งในทางปฏิบัติสามารถมีวิธีการสื่อสารได้ตั้งหลายแบบ ไม่ใช่เป็นแต่เฉพาะ Kanban วิธีอื่นๆก็อย่างเช่น การใช้สัญญาณไฟ หรือภาชนะบรรจุชิ้นส่วน เป็นต้น ดังนั้นการเลือกวิธีการตามความเหมาะสมและความสะดวกของกระบวนการ จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดระบบงานที่ดี

หลังจากเข้าใจหลักการพื้นฐานของระบบดึงแล้ว ก่อนที่จะมาอธิบายกันว่า Kanban คืออะไรมีตัวอย่างหน้าตาแบบไหน และมีวิธีการใช้งานอย่างไร ผมมีเกร็ดที่มาที่ไปมาเล่าสู่กันฟัง ถ้าผมบอกว่า การพัฒนาของระบบดึงและการใช้ Kanban มีความเชื่อมโยงกับ Supermarket พอจะจินตนาการได้ไหมครับว่ามันไปสัมพันธ์กันอย่างไร

สมมติว่าอย่างนี้นะครับ ตัวท่านเป็นพนักงานประจำ Supermarket แห่งหนึ่ง หน้าที่ของท่านคือ จัดข้าวของต่างๆเรียงขึ้นไปบนชั้น ถามว่าท่านจะรู้ได้อย่างไรว่าต้องจัดสินค้าใดขึ้นชั้น วิธีการง่ายมากใช่ไหมครับ ก็แค่ดูว่าสินค้าตัวไหนลูกค้าหยิบซื้อไป ก็เอาตัวนั้นกลับเข้ามาเติม ถ้ารายการไหนยังไม่มีลูกค้าซื้อ ก็ไม่ต้องจัดของขึ้นชั้น ดังนั้นของบนชั้นจะมีจำนวนตามมาตรฐานที่กำหนดไว้เสมอ ซึ่งวิธีการแบบนี้ก็คือระบบดึงตามที่เราคุยกันไปแล้วนั่นเองใช่ไหมครับ

เปรียบเทียบภาพเช่นนี้กับแนวคิดของระบบการผลิตของ JIT คือการทำให้ชิ้นส่วนทุกชิ้นที่อาจต้องใช้ อยู่ข้างสายการผลิต เพื่อว่าเมื่อต้องการใช้วัตถุดิบหรือชิ้นส่วนใด ก็จะมีความพร้อมอยู่ในกระบวนการตลอดเวลาเสมอ และด้วยแนวคิดเช่นเดียวกับ Supermarket ที่เราพูดถึงไป การป้อนชิ้นส่วนเข้าสายการผลิต รวมถึงการสั่งชิ้นส่วนจาก Supplier จะทำก็ต่อเมื่อชิ้นส่วนนั้นถูกดึงไปแล้วเท่านั้น

การนำแนวคิดของ Supermarket มาใช้จริงในโรงงาน ต้องมีการสร้างระบบสื่อสารว่าชิ้นส่วนนั้นถูกใช้ไปแล้ว เพราะถ้าเป็นกรณีของ Supermarket ก็อาจจะแค่เดินดูว่ามีรูโบ๋ตรงไหนก็จัดเติมเข้าไป แต่ในโรงงานที่พื้นที่กว้างขวางกว่า และความเคลื่อนไหวเร็วกว่ามาก จะมาคอยเดินดูคงจะไม่ไหว แผ่น Kanban จึงเกิดขึ้น โดยกำหนดเป็นมาตรฐานง่ายๆว่า เมื่อชิ้นส่วนถูกดึงไป แผ่น Kanban นี้ก็จะหมุนไปให้ผู้จัดเตรียมทราบและนำกลับมาเติมตามระบบดึง ตัวอย่างของหน้าตา Kanban ก็อย่างเช่นในภาพประกอบครับ

( ภาพประกอบตามหนังสือ Visual Control หน้าที่ 37 ภาพที่ 16-2 )

นอกเหนือจากแนวคิดระบบดึง เพื่อนำชิ้นส่วนที่ต้องการกลับเข้ามาเติมในกระบวนการ ซึ่ง Kanban ลักษณะเช่นนี้ถ้าภาษาของโตโยต้า จะเรียกว่า Part Withdrawal Kanban หรือ Kanban เบิกของ หรือ Kanban เบิกชิ้นส่วน ซึ่งใช้ในการดึงกันระหว่างกระบวนการและ Warehouse หรือเชื่อมระหว่าง Warehouse ของ Toyota เองกับ Supplier และยังมีการสื่อสารอีกลักษณะหนึ่ง ที่ใช้ในการเชื่อมระหว่าง Stock กับกระบวนการ ที่เรียกว่า Production Ordering Kanban หรือ Kanban สั่งผลิต อีกด้วยครับ

เพื่อให้เข้าใจกับ Kanban ได้ลึกลงไปว่ามีวิธีการใช้อย่างไร ผมลองเขียนออกมาเป็นแผนภาพแบบนี้นะครับ เริ่มต้นจากสมมติว่ามีกระบวนการที่ 1 และกระบวนการที่ 2 เช่นเดิม แต่เพื่อให้ใกล้กับความเป็นจริงที่ ทั้ง 2 กระบวนการนี้ไม่ได้เป็นระบบที่ต่อเนื่องกัน ดังนั้นในระหว่างกระบวนการก็จะมี Work In Process หรืองานระหว่างผลิตอยู่ด้วย

ระบบการผลิตในปัจจุบันคือ เมื่อกระบวนการที่ 1 ผลิตเสร็จก็จะเก็บเข้า Stock (นับเป็น Stock หลังกระบวนการ) หลังจากนั้นจึงถูกจัดส่งไปยังกระบวนการที่ 2 แต่ก่อนจะเข้ากระบวนการจริงๆ ยังมี Stock อีกจำนวนหนึ่ง สมมติว่าอยู่บนกระบะในชั้นเก็บชิ้นส่วน หลังจากนั้นชิ้นส่วนจึงจะถูกนำไปใช้ในกระบวนการที่ 2 ซึ่งลักษณะทั่วไปของหลายๆโรงงานก็จะมักเป็นแบบนี้

          ถ้าระบบการผลิตของกระบวนการเช่นนี้เป็นระบบดันนั่นหมายถึง กระบวนการที่  1 จะผลิตโดยไม่สนใจว่า กระบวนการที่ 2 จะต้องการหรือไม่ แต่ถ้าเป็นไปตามแนวคิดระบบดึงแล้ว กระบวนการที่ 1 จะทำมาเพื่อเติมชิ้นส่วนใน Stock ที่ถูกดึงไปเท่านั้น ลองมาขยายความกันนะครับว่า Kanban ถูกนำไปใช้อย่างไร เพื่อให้เกิด”ระบบดึง”ได้ขึ้นมา

จากภาพหลักข้างต้นนำมาเขียนขยายเป็นตัวอย่างการใช้ Kanban ทั้ง 2 ลักษณะคือ “เบิกชิ้นส่วน” และ “สั่งผลิต” โดยการเบิกชิ้นส่วนนั้น เป็นการเชื่อมกันโดย “ชั้นเก็บชิ้นส่วน” ดึงจาก “Stock หลังกระบวนการ“ ส่วนการสั่งผลิตเป็นการเชื่อมกันโดย “Stock หลังกระบวนการ“ ดึงจาก “กระบวนการ 1” ซึ่งในทางปฏิบัติ ระบบดึงอาจจะอยู่ในรูปแบบอื่นอีกก็ได้นะครับ

เริ่มต้นกันที่วงจรที่ 1 คือการเบิกชิ้นส่วนจาก Stock หลังกระบวนการ 1 มาตรฐานงานคือ กระบะใส่ชิ้นงานทุกชิ้น จะต้องมี Kanban ติดอยู่ดังในภาพ เมื่อใดที่ชิ้นส่วนถูกหยิบไปใช้ พนักงานจะต้องถอด Kanban ออก แล้วนำไปใส่ไว้ ณ จุดที่กำหนด ตามภาพสมมติเรียกกล่องที่ใส่ว่า Kanban Post เหมือนกันกับตู้ไปรษณีย์ที่เอาไว้ใส่จดหมาย แต่นี่เอาไว้ใส่ Kanban ของชิ้นส่วนที่ถูกดึงไปใช้

ถัดมาจะมีพนักงานทำหน้าที่เก็บ Kanban แล้วแต่มาตรฐานที่จะต้องกำหนดกันว่า เก็บทุกๆช่วงเวลาเท่าไหร่ เช่นทุกชั่วโมง ทุก 2 ชั่วโมง Kanban จะถูกส่งไปที่ Stock หลังกระบวนการ 1 พนักงานที่ประจำที่ Stock ก็จะส่งมอบชิ้นส่วนไปที่ชั้นเก็บชิ้นส่วนตาม Kanban ที่ได้รับเท่านั้น ถ้าไม่มี Kanban มา ก็ห้ามจัดส่งชิ้นส่วนเข้าไป เพราะจะเป็นสิ่งที่ลูกค้าคือกระบวนการที่ 2 ไม่ต้องการ

ชิ้นส่วนที่จัดเสร็จจะถูกส่งกลับเข้ากระบวนการเพื่อเติมสิ่งที่ถูกใช้ไป โดยที่ทุกกระบะต้องมี Kanban ติดไปด้วย ครบรอบเป็นวงจรหมุนเวียนในกระบวนการ  

Kanban ลักษณะเช่นนี้ ต้องมีการคำนวณว่าต้องใช้ Kanban จำนวนกี่ใบ จึงจะมีชิ้นส่วนเพียงพอหมุนเวียนในกระบวนการ และในขณะเดียวกันก็ไม่มากไปจนเกินความจำเป็น

หันมาดูที่วงจรที่ 2 บ้างเป็นวงจรเพื่อให้สิ่งที่กระบวนการที่ 1 ผลิต เป็นไปตามระบบดึงเท่านั้น ในที่นี้สมมติว่ากระบวนการที่ 1 นั้นเวลาผลิตจะเป็นระบบ Lot Size เช่นเป็นเครื่องปั๊มขึ้นรูป หรือเครื่องฉีดพลาสติก ที่ต้องมีการเปลี่ยนแม่พิมพ์ ดังนั้นจะมีการกำหนด Minimum Lot Size หรือจำนวนขั้นต่ำในการผลิตแต่ละครั้ง Kanban อีกลักษณะหนึ่งจะถูกนำมาเพื่อใช้ในระบบการสั่งผลิต

ลองมาเริ่มกันที่ว่า ชิ้นงานใน Stock จะถูกส่งไปให้กระบวนการที่ 2 ตามวงจรที่เราว่ากันไปแล้ว ดังนั้นจึงต้องสร้างระบบเพื่อให้กระบวนการที่ 1 ผลิตกลับเข้ามาเติม แต่อย่างที่ว่าไปแล้วเนื่องจากมีเงื่อนไขของ Minimum Lot Size ดังนั้นตัว Kanban สั่งผลิตจะวาง ณ ตำแหน่งที่ต้องสั่งผลิตเพื่อกลับเข้ามาเติม หรือถ้าพูดเป็นภาษาวิชาการ ก็คือ อยู่ ณ จุด Reorder Point นั่นเอง

ดังนั้นเมื่อใดที่ Stock แตะระดับที่ว่า ก็สร้างระบบให้พนักงานดึง Kanban ออกจากชิ้นงาน ตามภาพยกตัวอย่างเป็นว่า มาตรฐานของ Lot Size คือที่การผลิต 3 กระบะ และจุด Reorder Point คือเมื่อเหลือ 1 กระบะ ดังนั้นเมื่อใดที่เหลือชิ้นงานเพียง 1 กระบะ พนักงานก็จะถอด Kanban ออก และนำไปส่งให้กระบวนการ ซึ่งในที่นี้สมมติว่า ทำเป็นบอร์ดวางอยู่ข้างกระบวนการ

พนักงานที่ประจำอยู่ข้างกระบวนการ 1 จะผลิตอะไรก็ขึ้นอยู่กับว่ามี Kanban ของชิ้นงานใดที่วิ่งเข้ามาหา ถ้าไม่มีก็ไม่ผลิต ดังนั้นถ้ามาไล่กระบวนการกันต่อ เมื่อถึงตามคิวแล้วกระบวนการที่ 1 ก็ผลิตตามมาตรฐาน Lot Size คือ 3 กระบะ กลับเข้าไปเติมใน Stock เป็นวงจรเช่นนี้ไปเรื่อยๆ

คงพอจะได้ภาพนะครับ สังเกตเห็นไหมครับว่า ถ้าระบบเดินไปได้ตามนี้ การควบคุมกระบวนการจะทำอยู่ที่หน้างาน โดยตัวระบบงานสามารถควบคุมตนเองได้เลย แต่ระบบเช่นนี้มีเงื่อนไขอยู่พอสมควรตรงที่ ประมาณการใช้ชิ้นส่วนต้องนิ่งหรือไม่มีความผันผวนมากนัก และเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิต ต้องมีการปรับระบบตามไปด้วย เช่น ต้องปรับจำนวน Kanban เบิกของดังที่ได้กล่าวไปแล้ว สำหรับกรณี Kanban สั่งผลิต จุด Reorder Point คือสิ่งที่ต้องกำหนดตามแผนการผลิตที่เป็นไป

เอาละครับคราวนี้การนำ “ระบบดึง” หรือ “Kanban” ไปใช้คือสิ่งที่ต้องออกแบบระบบและสร้างมาตรฐานการปฏิบัติงานขึ้นมา พร้อมกับการพัฒนาพนักงานที่กระบวนการให้มีความเข้าใจ และปฏิบัติตามมาตรฐานอย่างเคร่งครัด ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญไม่แพ้การพัฒนาระบบ และต้องใช้เวลาในการพัฒนาทีเดียว

วงจรของ Kanban ที่นำมาอธิบายนี้ คือระบบที่เป็นอยู่ของโตโยต้าในปัจจุบัน ทั้งการสั่งผลิตและการเรียกชิ้นส่วน สิ่งที่มีชื่อเสียงคือการใช้ Kanban เพื่อเชื่อมระหว่างโรงงานของตนเองและ Supplier โดยการกำหนดให้ Supplier ส่งชิ้นส่วนให้ตนเองตามที่มี Kanban ส่งไปเท่านั้น ตามระบบดึงที่ได้คุยกันไปแล้ว และต่อไปในอนาคตก็เชื่อได้ว่า ด้วยระบบ IT ที่พัฒนามากขึ้น หน้าตาของ Kanban ก็คงจะเปลี่ยนไป กลายเป็นสัญญาณ Electronics ที่วิ่งเชื่อมต่อระหว่างบริษัทและ Supplier ในที่สุดนะครับ

คงพอเห็นภาพกันนะครับ ลองพิจารณาว่าอาจจะนำแนวคิดที่ว่ากันมายืดยาวไปใช้กับระบบการทำงานของท่านอย่างไรได้บ้าง ความเปลี่ยนแปลงในเรื่องใหญ่ๆเริ่มต้นจากการดำเนินการในสิ่งเล็กๆครับ

LEAD TIME ข้อมูลการผลิตพื้นฐานที่สำคัญ

LEAD TIME ข้อมูลการผลิตพื้นฐานที่สำคัญ

 

คิดว่ารู้จักคำนี้ดีพอแล้วหรือยังครับ ?

ถ้าแปลคำว่า Lead Time กันตรงตัวก็คงจะได้คำว่า เวลานำ แต่พอฟังแล้วก็คงจะต้องแปลไทยเป็นไทยกันอีกรอบ จริงๆแล้วคำว่า Lead Time เป็นคำหนึ่งที่มีพูดกันถึงมากทีเดียวในด้านการจัดการการผลิต และคงจะเลยไปถึงการบริหารธุรกิจโดยรวมด้วย เหมือนกับคำอื่นๆอีกหลายๆคำเช่น ประสิทธิภาพ (Effeiciency), Yield , อัตราของเสีย (Defect Rate) เป็นต้น

ใน Productivity Glossary ของสถาบัน*  มีการให้ความหมายของ Lead Time ดังนี้คือ  “เวลาที่คาดหวังว่ากิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งจะเสร็จสิ้นลง ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมมี Lead Time ตั้งแต่ การสั่งวัตถุดิบจากผู้ขายส่งถึงโรงงาน Lead Time จากฝ่ายผลิตถึงจัดส่ง และ Lead Time จากจัดส่งถึงลูกค้า”

จากเนื้อความข้างต้นจะเห็นว่า Lead Time เป็นการพูดถึงเรื่องเวลาในกิจกรรมหรือกระบวนการเป็นสำคัญ ซึ่งเวลานั้นเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน 3 ประการ ของความต้องการลูกค้าใดๆอยู่แล้วคือ คือ สินค้าหรือบริการที่มี คุณภาพ (Quality) ราคาที่สมเหตุสมผล ซึ่งมาจากการควบคุม ต้นทุน (Cost) ของธุรกิจและ การส่งมอบ (Delivery) ที่ตรงต่อเวลานั่นเอง

คุณภาพและต้นทุนเป็นสิ่งที่องค์การโดยทั่วไปควบคุมอย่างใกล้ชิดอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นระบบที่ดีหรือไม่ก็ตาม เช่น ทางด้านคุณภาพ ก็จะมีการกำหนดมาตรฐานและการจัดเก็บข้อมูลคุณภาพจริงที่เกิดขึ้น ด้านต้นทุน ก็สามารถมองเห็นได้จากระบบบัญชี หรืองบการเงินของบริษัทว่ามีต้นทุนเกิดขึ้นอย่างไรบ้าง

แต่สำหรับเรื่องเวลาการส่งมอบ อาจจะได้รับการให้ความสำคัญน้อยกว่า หรือวางมาตรการควบคุมน้อยกว่าในหลายโรงงาน สมมติว่าถ้ามีลูกค้ารายหนึ่งเดินถือเงินสดเข้ามาหา และสั่งซื้อสินค้าจากโรงงาน ถ้าเป็นกรณีที่มีสินค้านอนกองรออยู่ในร้านหรือในคลังสินค้าอยู่แล้ว ก็อาจจะขายไปและรับเงินสดกลับมาได้ทันที แต่ถ้าเป็นกรณีระบบการ ผลิตตามคำสั่งซื้อ (Made To Order) เราใช้หลักการอะไรในการตอบคำถามลูกค้าว่า ต้องใช้เวลาในการผลิตเท่าไหร่จึงจะจัดส่งสินค้าให้ได้ หรือแม้แต่กรณี ผลิตมาใส่คลังสินค้า (Made To Stock) ก็ตาม เรามีข้อมูลชัดเจนหรือไม่ ว่าต้องใช้เวลาเท่าใด จึงจะสามารถผลิตจนเสร็จกลับเข้ามาเติม Stock เพื่อชดเชยสินค้าที่ขายไปแล้วได้

ผมเชื่อว่าสำหรับหลายโรงงาน คำตอบของคำถามนี้ อาจจะไม่มีมาตรฐานสนับสนุนที่ชัดเจน แล้วก็เอาข้อมูลหรือประสบการณ์ในอดีตมาเป็นตัวคาดการณ์ ซึ่งก็ทำให้แม่นยำบ้าง ไม่แม่นบ้าง ในช่วงเวลาจวนตัวที่จะล่าช้าส่งมอบไม่ทัน ก็แก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการเพิ่มการทำงานล่วงเวลา (Overtime) ผมเคยเจอกรณีโรงงานแห่งหนึ่ง ในขณะที่วันนี้ทำงานใช้เครื่องจักรและพนักงานไม่เต็มที่ แต่กลับปรากฏว่าอีก 1-2 วันถัดมาต้องทำล่วงเวลา ลักษณะแบบนี้ชวนให้ตั้งข้อสังเกตได้ว่า ระบบงานวางแผนการผลิตคงจะมีปัญหาอะไรซักอย่าง

ดังนั้นระบบการวางแผนการผลิตที่ดีจะเกิดขึ้นได้ ข้อมูลของ Lead Time จึงเป็นข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญอย่างยิ่ง สำหรับงานวางแผนการผลิต ไม่อย่างนั้นเราคงจะตกปากรับคำกับลูกค้าได้ลำบาก ว่าของที่กำหนดไว้จะเสร็จได้ตามเวลาที่ตกลงกันหรือเปล่า

ความเพี้ยนที่เกิดขึ้นของระบบการวางแผนที่ไม่ดี นอกจากนำมาซึ่งปัญหาของเรื่องเวลาการส่งมอบแล้ว ปัญหาต้นทุนการผลิตเป็นอีกสิ่งหนึ่งที่จะตามมาด้วย ยิ่งมีความเพี้ยนมากเท่าไหร่ ต้นทุนก็จะตามมาเพิ่มขึ้นเท่านั้น ตั้งแต่ความเพี้ยนของเวลาการส่งมอบกับความต้องการลูกค้า เวลาที่ใช้จริงในกระบวนการกับการวางแผน เวลาที่วัตถุดิบเข้ามากับแผนการใช้วัตถุดิบ

นอกจากประโยชน์ของข้อมูล Lead Time ในเรื่องการวางแผนการผลิตแล้ว การปรับปรุงการเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) โดยการกำหนดมาตรฐานและการปรับปรุง Lead Time จึงเป็นสิ่งที่น่าทำความเข้าใจ และจะเป็นประโยชน์อย่างมาก

เราลองมาทำความรู้จักกับ Lead Time กันให้มากขึ้นนะครับ โดยพื้นฐานอย่างง่ายที่สุด Lead Time จะประกอบด้วย

= เวลาในกระบวนการที่ 1 + เวลาในกระบวนการที่ 2 + … + เวลาในกระบวนการสุดท้าย

หรือถ้าจะเขียนเป็นภาษาคณิตศาสตร์เสียหน่อยก็อาจจะได้ว่า

(ถ้าให้ Processing Time_i คือ เวลาในกระบวนการที่ i)

               =    Processing Time _i

ตัด

ขึ้นรูป

ขัดผิว

ประกอบ

บรรจุ

ยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าคิดถึงโรงงานผลิตโต๊ะ ที่มีกระบวนการคือ

ดังนั้น Lead Time คือ เวลาที่ใช้ในการ ตัด + ขึ้นรูป + ขัดผิว + ประกอบ + บรรจุ นั่นเอง อย่างที่ได้กล่าวแล้วว่า นี่คือเวลาที่เป็นพื้นฐานที่สุดซึ่งก็น่าจะถูกต้องแล้ว แต่อย่างไรก็ตามในชีวิตจริงของการผลิต ถ้าเราคิดกันเพียงแค่นี้ ก็คงจะได้ข้อมูลที่ไม่ตรงกับความเป็นจริงเท่าใดนัก

ในสายการผลิตมีสาเหตุอีกมากมายที่ทำให้ต้องใช้เวลาในการผลิตเพิ่มขึ้น  เช่น

·       สายการผลิตต้องรอเพราะวัตถุดิบขาดมือ

·       พนักงานประจำเครื่องไม่อยู่เพราะ ขาด ลา มาสาย หรืออู้งาน

·       เครื่องจักรเสียรอช่างซ่อม หรือรออะไหล่

·       หมดเวลาไปกับการตั้งเครื่องเพราะเปลี่ยนรุ่นผลิต

·       ใช้เวลาในการตรวจสอบคุณภาพ ซ่อมชิ้นงาน (Rework) ทำซ้ำทดแทนชิ้นงานที่ไม่ได้คุณภาพ

·       เสียเวลาเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือ

เป็นต้น

ดังนั้นถ้าเรากำหนด Lead Time จาก Processing Time เพียงอย่างเดียว จึงเป็นข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ และไม่ได้สะท้อนความเป็นจริงในการผลิต ที่ครบถ้วน

ตัด

ขึ้นรูป

ขัดผิว

ประกอบ

บรรจุ

WIP.

WIP.

WIP.

WIP.

เวลาที่สูญเสียในการผลิตที่สำคัญที่สุดอีกเวลาหนึ่ง ที่เรามักจะไม่ได้นึกถึงกัน และในหลายๆแห่งอาจจะเสียเวลากับตรงนี้มากกว่าเวลาในกระบวนการด้วยซ้ำคือ เวลารอคอยในระหว่างกระบวนการ (Waiting Time) หรือพวกงานระหว่างผลิตที่วางกองรออยู่ทั้งหลาย (ต่อไปนี้ ขอเรียกสั้นๆว่า WIP. หรือ Work In Process นะครับ) สมมติผมเขียนภาพด้านบนใหม่ให้ใกล้ความเป็นจริงมากขึ้น เราจะได้ขั้นตอนการไหลของชิ้นงานใหม่ดังนี้

จะเห็นได้ว่านอกเหนือจากเวลารอคอยที่เพิ่มเข้ามาแล้ว เวลาเดินทาง/ขนส่ง ในรอยต่อระหว่างกระบวนการ จะเพิ่มตามเข้ามาด้วย พร้อมๆกับเวลาสูญเสียอื่นๆที่เราคุยกันไปแล้ว

ดังนั้นในทางปฏิบัติแล้ว ถ้าจะเขียนเป็นสมการคณิตศาสตร์ใหม่ให้สมบูรณ์ เราอาจจะได้ว่า Lead Time ของการผลิต

= (Processing Time_i + เวลารอคอย_i + เวลาเดินทาง/ขนส่งระหว่างกระบวนการ_i
  + เวลาสูญเสียอื่นๆ_i)

พอมาตรงนี้ถ้าถามว่า เวลาทั้งหมดนั้น เวลาใดเป็นการทำให้ผลิตภัณฑ์มีคุณค่ามากขึ้น หรือเป็นการสร้าง มูลค่าเพิ่ม (Value Added) ให้กับผลิตภัณฑ์ ก็จะพบว่ามีเพียง Processing Time เท่านั้นเอง เวลาอื่นที่เพิ่มเติมขึ้นมาคือ ความสูญเปล่า (Waste) ที่แทรกอยู่ในกระบวนการผลิตทั้งสิ้น

แนวคิดข้างบนนี้เป็นรากฐานที่สำคัญมาก ของระบบการผลิตที่เรียกว่า Lean Manufacturing หรือระบบการผลิตที่เรียกว่าปราศจากความสูญเสีย โดยการขจัด Waste ต่างๆที่มีในกระบวนการ เรื่องนี้แล้วคงจะได้เขียนถึงรายละเอียดในโอกาสต่อๆไป

Processing Time Production Lead Time

ย้อนกลับมาที่เรื่องเวลาข้างบนอีกครั้ง ถ้าเราเอา Processing Time ไปเทียบสัดส่วนกับเวลาการผลิตทั้งหมด เราจะได้อัตราส่วนตัวหนึ่งที่บอกเราได้ว่า เวลาทั้งหมดที่ใช้ไปในการผลิตนั้น นำไปสร้างมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ด้วยสัดส่วนเท่าใด และในขณะเดียวกัน เสียเวลา เสียต้นทุนไปกับเวลาสูญเปล่าเท่าใด  

ดังนั้นภารกิจของการจัดการการผลิตในเรื่องนี้ คือ มีเวลาสูญเปล่าแทรกอยู่ในกระบวนการผลิตที่ใดบ้าง และจะทำอย่างไร ที่จะลดเวลาสูญเปล่าเหล่านี้ ซึ่งจะทำให้ Lead Time การผลิตลดลงได้

เรื่องราวที่พูดมาอาจจะชวนให้คิดถึงเพียงโรงงาน แต่จริงๆแล้วในธุรกิจบริการก็สามารถมองได้เช่นเดียวกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหลายๆธุรกิจ ความรวดเร็วในการให้บริการ ถือเป็นจุดชี้วัดความสำเร็จของธุรกิจด้วยซ้ำ

ผมมีตัวอย่างง่ายๆใกล้ๆตัวเรื่องหนึ่ง เป็นประสบการณ์ส่วนตัวของผมเอง ที่หลายๆคนอาจจะมีประสบการณ์คล้ายๆกัน เหตุการณ์คือผมไปใช้บริการโรงพยาบาลของรัฐแห่งหนึ่ง ผมต้องไปถึงเวลา 7 โมงเช้า เพื่อไปหย่อนบัตรนัดคนไข้และรอเวลาเรียก หลังจากนั่งรอจนถึง 8 โมงครึ่ง ชื่อผมถึงได้รับเรียก ผมเดินไปหน้าห้องหมอ นั่งรออีกครั้งจนถึง 8 โมง 45 ถึงได้พบหมอ และให้หมอตรวจอาการเป็นเวลา 10 นาที จึงเสร็จ ผมเดินไปห้องจ่ายยา นั่งรอเรียกชื่ออีกครั้งเป็นเวลา 15 นาทีถึง 9 โมง 15 เพื่อจ่ายเงินและรับใบเสร็จ ผมรออีกครั้งเป็นเวลาประมาณ 5 นาที ห้องยาถึงเรียกชื่อผม ผมนำใบเสร็จไปยื่นและรับยา เป็นอันว่าผมเสร็จการใช้บริการจากโรงพยาบาลเวลา 9 โมงครึ่ง

เหตุการณ์ข้างต้น อ่านแล้วก็คงจะเห็นภาพลำบาก เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้นจึงเอามาเขียนใหม่ในรูปแผนภูมิ  ผมแบ่งกิจกรรมและเวลาที่เกิดขึ้นเป็น 3 กลุ่ม คือ กระบวนการ รอคอย และ เดินทาง เราอาจจะได้ภาพเช่นนี้คือ

แผนภูมิเวลาการรับบริการของโรงพยาบาล

9.00 น. 8.00 น. 9.30 น. 7.00 น.	เวลา	เวลารวม (นาที)
รอเวลาเรียก นั่งรอหน้า ห้องหมอ รับยา จ่ายเงิน คุยกับหมอ หย่อนบัตรนัด กระบวนการ (Processing)		30
รอคอย (Waiting)		105
เดินไปหน้าห้องหมอ เดินไปห้องจ่ายยา เดินทาง/ขนส่ง (Transportation)		15
	เวลารวม	150

ถ้าเปรียบตัวผมเป็นชิ้นงานชิ้นหนึ่ง ที่ต้องผ่านขั้นตอนกระบวนการรักษาพยาบาล โดยสายพานการผลิตของโรงพยาบาล จะเห็นได้ว่าเวลารวมที่ผมหมดไปในโรงพยาบาลคือ 150 นาที แต่เอาเข้าจริงๆแล้ว มีเวลาในกระบวนการแค่ 30 นาทีเท่านั้นเอง (จริงๆแล้วถ้าคิดมากขึ้นไปอีก  เวลาจ่ายเงิน และการรับยาก็อาจจะไม่ใช่เวลาของกระบวนการทั้งหมด ทั้ง 2 ช่วง อาจจะมีการรอคอยย่อย หรือมีกระบวนการตรวจสอบ แทรกอยู่อีก แต่อย่างไรก็ตามในตัวอย่างนี้ไม่ได้คิดละเอียดขนาดนั้น)

ถ้าลองคำนวณสัดส่วนเป็นร้อยละของแต่ละกลุ่มจะได้ว่า

สัดส่วนของกระบวนการ               =  (30 / 150) x 100       =  20 %

สัดส่วนของการรอคอย                 =  (105 / 150) x 100     =  70 %

สัดส่วนของการเดินทาง               =  (15 / 150) x 100       =  10 %

ถ้าคิดถึงตัวอย่างนี้เป็นกรณีศึกษา พบว่าเวลาส่วนใหญ่นั้นหมดไปกับการรอคอยทั้งสิ้น เห็นตัวเลขแล้วก็รู้สึกได้ทันทีถึงเวลาสูญเปล่าที่เสียไปนะครับ กรณีนี้เกิดขึ้นกับคน ก็เลยรู้สึกกันได้ง่าย เพราะผู้ใช้บริการอาจจะร้องเรียนขึ้นมา หรือถ้าคนที่ใช้บริการมีทางเลือกสักหน่อย ก็อาจจะอยากเปลี่ยนโรงพยาบาล แต่ถ้าสิ่งที่เราคิดถึงนี้เป็นชิ้นงานของเราหรือกระบวนการทำงานอะไรสักอย่างล่ะครับ จะมีใครโวยขึ้นมาบ้าง

ดังนั้นถ้าเราทำให้สัดส่วนของ Processing Time มีมากขึ้น โดยการลดเวลาสูญเสียอื่นๆลงไป นั่นหมายถึง Lead Time ที่สั้นลง และถ้าคิดในเชิงธุรกิจภาพรวมแล้ว Lead Time ที่ลดลงก็คือการทำให้วงจรธุรกิจหมุนเร็วขึ้น คือขายได้เร็วขึ้น เงินก็กลับเข้าบริษัทเร็วขึ้นเช่นกัน

ใน 2 บริษัทที่ผลิตสินค้าเดียวกันและมียอดขายเท่ากัน บริษัทที่ Lead Time สั้นกว่า จะมีผลประกอบการที่ดีกว่า เพราะความเร็วในการหมุนของวงจรธุรกิจจะรวดเร็วกว่า ซึ่งหมายถึงความสามารถในการทำกำไรที่มากกว่า นอกจากนั้น ในด้านต้นทุนการผลิตก็จะลดลงด้วย เนื่องจากการตัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มออกไปจากกระบวนการ และในขณะเดียวกัน การรอคอยที่ลดลงย่อมหมายถึง WIP. ที่ต่ำกว่า ดังนั้นเงินทุนที่จมกับสินทรัพย์ (Asset) ที่ไม่จำเป็นก็ตัดออกไป ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI. - Return On Investment) ก็ย่อมสูงขึ้นด้วยเช่นเดียวกัน

ย้อนกลับไปที่กรณีโรงพยาบาลข้างต้นอีกครั้ง จะเห็นเวลาที่สูญเสียจากการรอคอยมีสัดส่วนที่สูงมาก กรณีการปรับปรุงงานในตัวอย่างนี้คงต้องดูว่า จะสามารถลดเวลาการรอคอยต่างๆลงอย่างไรได้บ้าง ซึ่งการรอคอยนี้ ก็เปรียบได้กับการรอคอยระหว่างกระบวนการผลิตในโรงงาน ที่เราพูดถึงไปแล้วนั่นเอง

บ่อยครั้งเวลาพูดถึงความสูญเสีย เรามักจะนึกถึง ของเสีย เป็นอันดับแรก หรืออาจจะนึกถึง พนักงานหรือเครื่องจักรที่ไม่ได้ทำงาน เพราะเข้าใจได้ง่าย แต่มองข้ามวัตถุดิบ (Raw Material) งานระหว่างผลิต (WIP.) และงานสำเร็จรูป (Finished Goods) ที่ไม่มีกระบวนการอะไร แต่วางกองรออยู่เฉยๆ ซึ่งส่งผลนอกจากในเรื่อง Lead Time ตามที่คุยกันไปแล้ว ยังมีต้นทุนหรือปัญหาอื่นๆตามมาอีกด้วย เช่น ต้นทุนการขนส่ง ขนถ่าย สินค้าเสียหายระหว่างการจัดเก็บ ต้นทุนของการรับของเข้า/จ่ายของออก เป็นต้น

ทรัพยากรการผลิตทุกอย่างมีต้นทุน ไม่มีอะไรได้มาฟรีๆ ดังนั้นวัตถุดิบจนถึงสินค้าสำเร็จรูปทั้งหมดที่วางกองเฉยๆ คือการเอาเงินมาวางไว้เฉยๆ แทนที่จะไปอยู่ในธนาคารแล้วได้ดอกเบี้ย หรือเอาไปลงทุนในสิ่งอื่น ที่ได้ผลตอบแทนกลับมา สิ่งนี้ภาษาทางเศรษฐศาสตร์จะมองว่านี่คือต้นทุนชนิดหนึ่งด้วย เรียกว่า ต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost)

พื้นฐานแนวความคิดในการลด Lead Time นี้เป็นรากฐานสำคัญของแนวคิด JIT (ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี Just In Time) ซึ่งจะให้ความสำคัญกับการลด Lead Time และถือว่าเป็นเป้าหมายหนึ่งที่จะต้องดำเนินการ ควบคู่ไปกับการลดต้นทุน และการรักษาคุณภาพการผลิต

มาถึงตรงนี้คงจะเห็นความสำคัญของ Lead Time กันแล้ว ทั้งเพื่อการกำหนดมาตรฐาน และการปรับปรุงงานไปด้วยกัน เราลองมาขยายความการพิจารณา Lead Time เพิ่มขึ้นอีกสักนิดนึง คราวนี้จะเป็นการพิจารณาโดยภาพรวมของธุรกิจ และ Lead Time ในแต่ละช่วง ดูภาพประกอบนะครับ

ตามภาพเราสามารถแบ่ง Lead Time ออกเป็น 3 ระดับคือ

1. Production Lead Time (เวลานำของการผลิต)   ความหมายในระดับนี้จะตรงกับ Lead Time ที่เราคุยกันไปแล้วในบทความข้างต้นคือ เวลาที่โรงงานใช้ตั้งแต่ กระบวนการที่ 1 จนกระทั่งถึงกระบวนการสุดท้าย ดังนั้น Lead Time ในระดับนี้จะประกอบไปด้วยเวลาในกระบวนการ (Processing Time) เวลารอคอย (Waiting Time) เวลาตั้งเครื่อง (Set up Time) เวลาซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร (Maintenance Time)  ในระดับนี้ ฝ่ายผลิตจะเป็นผู้รับผิดชอบต่อการทำงานที่เกิดขึ้นทั้งหมด

2. Product Lead Time (เวลานำของผลิตภัณฑ์)   ความหมายในระดับที่ 2 จะกินความกว้างขึ้น คือแทนที่จะมองเพียงกระบวนการผลิต จะพิจารณาเวลาที่ใช้จากจุดเริ่มต้นตั้งแต่การรับวัตถุดิบ (Raw Material Receiving) เข้ามา จนกระทั่งสินค้านั้นถูกส่งมอบออกไปจากโรงงาน (Product Supply)

ดังนั้นเวลาที่เพิ่มขึ้นจากระดับที่ 1 คือ เวลาที่ต้องรอในการเป็นสินค้าคงคลัง (Inventory) ทั้งในส่วนของวัตถุดิบ (Raw Material) และสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods) นอกจากนั้นยังรวมเวลาที่ต้องใช้ไปเพื่อการตรวจสอบ (Inspection) และการซ่อมแซม/ทำซ้ำ (Rework) อีกด้วย

Lead Time ในระดับนี้ ขอบเขตผู้เกี่ยวข้องจะมีมากขึ้น นอกเหนือจากการผลิตโดยตรงแล้ว จะรวมไปถึงการกำหนดนโยบายและการบริหารสินค้าคงคลัง และยังรวมถึงเวลาที่ใช้สำหรับระบบการควบคุมคุณภาพด้วย เวลาในระดับนี้จะรวมถึงภาคการผลิตทั้งหมด

3. Customer Lead Time (เวลานำของลูกค้า)   ในระดับที่ 2 แม้ว่าจะครอบคลุมด้านการผลิตแต่ยังไม่ได้สะท้อนถึงตัวลูกค้าโดยตรง ในระดับนี้จึงเป็นเวลาทั้งหมดในแง่ของลูกค้า หรืออาจจะกล่าวได้ว่าเป็น Lead Time ของการทำธุรกิจก็ได้ โดยเริ่มตั้งแต่ลูกค้ามีคำสั่งซื้อ (Customer Order) เข้ามาจนกระทั่งถึงลูกค้าได้รับสินค้าหรือผลิตภัณฑ์นั้น (Product Receiving)

ในระดับนี้แสดงกระบวนการใน 2 ลักษณะคือ ทางด้านกายภาพ (Physical) ลักษณะแรกนี้คือกระบวนการของตัวผลิตภัณฑ์ ในภาพแทนทิศทางด้วยสัญลักษณ์                  และลักษณะที่ 2 คือ การไหลเวียนของข้อมูลข่าวสาร (Information) แทนด้วยสัญลักษณ์                    

ถ้าเราเริ่มต้นที่ลูกค้าแล้ว เวลาจะเริ่มตั้งแต่เมื่อมีคำสั่งซื้อเข้ามา ซึ่งโดยทั่วไปแล้วฝ่ายขาย (Sales) หรือการตลาด (Marketing) จะเป็นผู้รับทราบความต้องการนั้น

กรณีผลิตตามคำสั่งซื้อ ข้อมูลที่ฝ่ายขาย/ตลาดได้รับมา จะถูกส่งต่อมาทางวางแผนการผลิต (Production Planning) เพื่อกำหนดคำสั่งผลิต (Production Order) ส่งไปยังฝ่ายผลิต และในขณะเดียวกันก็ต้องส่งข้อมูลความต้องการวัตถุดิบให้กับจัดซื้อ (Purchasing) เพื่อส่งข้อมูลไปยังผู้ขาย (Supplier) เวลาทั้งหมดในขั้นนี้ เป็นการส่งผ่านด้าน ข้อมูลข่าวสาร (Information Flow)

หลังจากผู้ขายรับคำสั่งซื้อมาแล้ว ก็ต้องใช้เวลาจัดเตรียมเช่นเดียวกับธุรกิจของเรา จนกระทั่งส่งวัตถุดิบเข้ามายังคลังเก็บวัตถุดิบ และจ่ายเข้าไปยังกระบวนการจนกระทั่งส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า เวลาทั้งหมดในขั้นนี้เป็นด้านกายภาพ (Physical Flow)

ในกรณีที่มีผลิตภัณฑ์ใน Stock อยู่แล้ว หลังจากรับคำสั่งซื้อแล้ว ก็อาจจะจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้เลย ลักษณะเช่นนี้ Customer Lead Time จะไล่ตั้งแต่รับ Order ส่งข้อมูลการขายไปยังคลังสินค้า จนกระทั่งเวลาที่ใช้ในการเตรียมของ และจัดส่งของจนถึงมือลูกค้า อย่างไรก็ตามวงจรของข้อมูลข่าวสาร และ กายภาพ ตามข้างต้นก็ยังคงต้องมี เพื่อผลิตสินค้ากลับมาเติมคลังสินค้าเช่นเดียวกัน

จากที่ได้กล่าวถึง Lead Time ทั้ง 3 ระดับจะเห็นได้ว่า ตั้งแต่ระดับแรกคือ ครอบคลุมเวลาที่ใช้ในการผลิตโดยตรง จากนั้นขยายมายังระดับที่ 2 โดยเพิ่มการบริหารสินค้าคงคลังและควบคุมคุณภาพ และจนกระทั่งเป็นเวลาที่ใช้โดยรวมของธุรกิจ ดังนั้นในการนำแนวคิดไปใช้ ก็ขึ้นอยู่กับว่าต้องการให้ Lead Time ดังกล่าวแสดงข้อมูลที่สมบูรณ์เพียงใด และต้องการศึกษา ปรับปรุง หรือกำหนดมาตรฐาน ในขอบเขตเพียงใด

อีกประการหนึ่งที่น่าสังเกตคือ เวลาพูดถึง Lead Time เรามักจะนึกถึงเวลาในการผลิตเท่านั้น แต่อย่างที่ได้กล่าวแล้ว การทำงานทางด้านข้อมูลข่าวสาร ก็เป็นกระบวนการชนิดหนึ่งเช่นเดียวกัน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่น่าสนใจในการกำหนดเวลามาตรฐานของกระบวนการด้านข้อมูลข่าวสารด้วยเช่นเดียวกัน

ดังที่ได้กล่าวแล้วว่า ยิ่งวงจรธุรกิจหมุนได้เร็วเท่าใด นั่นหมายถึงผลประกอบการที่ดีขึ้นเท่านั้น ดังนั้นการขจัดกิจกรรมการทำงานที่ไม่ได้สร้างมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ จึงเป็นสิ่งหนึ่งในการปรับปรุงงาน ซึ่งจะทำให้ Lead Time สั้นลง ต้นทุนถูกลง และผลประกอบการของธุรกิจก็ย่อมจะดีขึ้น

ท้ายนี้คงจะถามด้วยคำถามเดียวกับตอนต้นบทความอีกครั้งนะครับว่า ท่านรู้จัก Lead Time ของหน่วยงานท่านดีเพียงใด ยังมีจุดใดได้อีกบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ Lead Time ลดลงได้ นี่เป็นภารกิจของผู้ที่มีจิตใจแห่งการเพิ่มผลผลิต (Productivity Mind) ทุกคนครับ

---

* ดูคำอื่นๆเพิ่มเติมได้ที่ Website www.ftpi.or.th ของสถาบัน