LEAD TIME ข้อมูลการผลิตพื้นฐานที่สำคัญ

LEAD TIME ข้อมูลการผลิตพื้นฐานที่สำคัญ

 

คิดว่ารู้จักคำนี้ดีพอแล้วหรือยังครับ ?

ถ้าแปลคำว่า Lead Time กันตรงตัวก็คงจะได้คำว่า เวลานำ แต่พอฟังแล้วก็คงจะต้องแปลไทยเป็นไทยกันอีกรอบ จริงๆแล้วคำว่า Lead Time เป็นคำหนึ่งที่มีพูดกันถึงมากทีเดียวในด้านการจัดการการผลิต และคงจะเลยไปถึงการบริหารธุรกิจโดยรวมด้วย เหมือนกับคำอื่นๆอีกหลายๆคำเช่น ประสิทธิภาพ (Effeiciency), Yield , อัตราของเสีย (Defect Rate) เป็นต้น

ใน Productivity Glossary ของสถาบัน*  มีการให้ความหมายของ Lead Time ดังนี้คือ  “เวลาที่คาดหวังว่ากิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งจะเสร็จสิ้นลง ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมมี Lead Time ตั้งแต่ การสั่งวัตถุดิบจากผู้ขายส่งถึงโรงงาน Lead Time จากฝ่ายผลิตถึงจัดส่ง และ Lead Time จากจัดส่งถึงลูกค้า”

จากเนื้อความข้างต้นจะเห็นว่า Lead Time เป็นการพูดถึงเรื่องเวลาในกิจกรรมหรือกระบวนการเป็นสำคัญ ซึ่งเวลานั้นเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน 3 ประการ ของความต้องการลูกค้าใดๆอยู่แล้วคือ คือ สินค้าหรือบริการที่มี คุณภาพ (Quality) ราคาที่สมเหตุสมผล ซึ่งมาจากการควบคุม ต้นทุน (Cost) ของธุรกิจและ การส่งมอบ (Delivery) ที่ตรงต่อเวลานั่นเอง

คุณภาพและต้นทุนเป็นสิ่งที่องค์การโดยทั่วไปควบคุมอย่างใกล้ชิดอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นระบบที่ดีหรือไม่ก็ตาม เช่น ทางด้านคุณภาพ ก็จะมีการกำหนดมาตรฐานและการจัดเก็บข้อมูลคุณภาพจริงที่เกิดขึ้น ด้านต้นทุน ก็สามารถมองเห็นได้จากระบบบัญชี หรืองบการเงินของบริษัทว่ามีต้นทุนเกิดขึ้นอย่างไรบ้าง

แต่สำหรับเรื่องเวลาการส่งมอบ อาจจะได้รับการให้ความสำคัญน้อยกว่า หรือวางมาตรการควบคุมน้อยกว่าในหลายโรงงาน สมมติว่าถ้ามีลูกค้ารายหนึ่งเดินถือเงินสดเข้ามาหา และสั่งซื้อสินค้าจากโรงงาน ถ้าเป็นกรณีที่มีสินค้านอนกองรออยู่ในร้านหรือในคลังสินค้าอยู่แล้ว ก็อาจจะขายไปและรับเงินสดกลับมาได้ทันที แต่ถ้าเป็นกรณีระบบการ ผลิตตามคำสั่งซื้อ (Made To Order) เราใช้หลักการอะไรในการตอบคำถามลูกค้าว่า ต้องใช้เวลาในการผลิตเท่าไหร่จึงจะจัดส่งสินค้าให้ได้ หรือแม้แต่กรณี ผลิตมาใส่คลังสินค้า (Made To Stock) ก็ตาม เรามีข้อมูลชัดเจนหรือไม่ ว่าต้องใช้เวลาเท่าใด จึงจะสามารถผลิตจนเสร็จกลับเข้ามาเติม Stock เพื่อชดเชยสินค้าที่ขายไปแล้วได้

ผมเชื่อว่าสำหรับหลายโรงงาน คำตอบของคำถามนี้ อาจจะไม่มีมาตรฐานสนับสนุนที่ชัดเจน แล้วก็เอาข้อมูลหรือประสบการณ์ในอดีตมาเป็นตัวคาดการณ์ ซึ่งก็ทำให้แม่นยำบ้าง ไม่แม่นบ้าง ในช่วงเวลาจวนตัวที่จะล่าช้าส่งมอบไม่ทัน ก็แก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการเพิ่มการทำงานล่วงเวลา (Overtime) ผมเคยเจอกรณีโรงงานแห่งหนึ่ง ในขณะที่วันนี้ทำงานใช้เครื่องจักรและพนักงานไม่เต็มที่ แต่กลับปรากฏว่าอีก 1-2 วันถัดมาต้องทำล่วงเวลา ลักษณะแบบนี้ชวนให้ตั้งข้อสังเกตได้ว่า ระบบงานวางแผนการผลิตคงจะมีปัญหาอะไรซักอย่าง

ดังนั้นระบบการวางแผนการผลิตที่ดีจะเกิดขึ้นได้ ข้อมูลของ Lead Time จึงเป็นข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญอย่างยิ่ง สำหรับงานวางแผนการผลิต ไม่อย่างนั้นเราคงจะตกปากรับคำกับลูกค้าได้ลำบาก ว่าของที่กำหนดไว้จะเสร็จได้ตามเวลาที่ตกลงกันหรือเปล่า

ความเพี้ยนที่เกิดขึ้นของระบบการวางแผนที่ไม่ดี นอกจากนำมาซึ่งปัญหาของเรื่องเวลาการส่งมอบแล้ว ปัญหาต้นทุนการผลิตเป็นอีกสิ่งหนึ่งที่จะตามมาด้วย ยิ่งมีความเพี้ยนมากเท่าไหร่ ต้นทุนก็จะตามมาเพิ่มขึ้นเท่านั้น ตั้งแต่ความเพี้ยนของเวลาการส่งมอบกับความต้องการลูกค้า เวลาที่ใช้จริงในกระบวนการกับการวางแผน เวลาที่วัตถุดิบเข้ามากับแผนการใช้วัตถุดิบ

นอกจากประโยชน์ของข้อมูล Lead Time ในเรื่องการวางแผนการผลิตแล้ว การปรับปรุงการเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) โดยการกำหนดมาตรฐานและการปรับปรุง Lead Time จึงเป็นสิ่งที่น่าทำความเข้าใจ และจะเป็นประโยชน์อย่างมาก

เราลองมาทำความรู้จักกับ Lead Time กันให้มากขึ้นนะครับ โดยพื้นฐานอย่างง่ายที่สุด Lead Time จะประกอบด้วย

= เวลาในกระบวนการที่ 1 + เวลาในกระบวนการที่ 2 + … + เวลาในกระบวนการสุดท้าย

หรือถ้าจะเขียนเป็นภาษาคณิตศาสตร์เสียหน่อยก็อาจจะได้ว่า

(ถ้าให้ Processing Time_i คือ เวลาในกระบวนการที่ i)

               =    Processing Time _i

ตัด

ขึ้นรูป

ขัดผิว

ประกอบ

บรรจุ

ยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าคิดถึงโรงงานผลิตโต๊ะ ที่มีกระบวนการคือ

ดังนั้น Lead Time คือ เวลาที่ใช้ในการ ตัด + ขึ้นรูป + ขัดผิว + ประกอบ + บรรจุ นั่นเอง อย่างที่ได้กล่าวแล้วว่า นี่คือเวลาที่เป็นพื้นฐานที่สุดซึ่งก็น่าจะถูกต้องแล้ว แต่อย่างไรก็ตามในชีวิตจริงของการผลิต ถ้าเราคิดกันเพียงแค่นี้ ก็คงจะได้ข้อมูลที่ไม่ตรงกับความเป็นจริงเท่าใดนัก

ในสายการผลิตมีสาเหตุอีกมากมายที่ทำให้ต้องใช้เวลาในการผลิตเพิ่มขึ้น  เช่น

·       สายการผลิตต้องรอเพราะวัตถุดิบขาดมือ

·       พนักงานประจำเครื่องไม่อยู่เพราะ ขาด ลา มาสาย หรืออู้งาน

·       เครื่องจักรเสียรอช่างซ่อม หรือรออะไหล่

·       หมดเวลาไปกับการตั้งเครื่องเพราะเปลี่ยนรุ่นผลิต

·       ใช้เวลาในการตรวจสอบคุณภาพ ซ่อมชิ้นงาน (Rework) ทำซ้ำทดแทนชิ้นงานที่ไม่ได้คุณภาพ

·       เสียเวลาเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือ

เป็นต้น

ดังนั้นถ้าเรากำหนด Lead Time จาก Processing Time เพียงอย่างเดียว จึงเป็นข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ และไม่ได้สะท้อนความเป็นจริงในการผลิต ที่ครบถ้วน

ตัด

ขึ้นรูป

ขัดผิว

ประกอบ

บรรจุ

WIP.

WIP.

WIP.

WIP.

เวลาที่สูญเสียในการผลิตที่สำคัญที่สุดอีกเวลาหนึ่ง ที่เรามักจะไม่ได้นึกถึงกัน และในหลายๆแห่งอาจจะเสียเวลากับตรงนี้มากกว่าเวลาในกระบวนการด้วยซ้ำคือ เวลารอคอยในระหว่างกระบวนการ (Waiting Time) หรือพวกงานระหว่างผลิตที่วางกองรออยู่ทั้งหลาย (ต่อไปนี้ ขอเรียกสั้นๆว่า WIP. หรือ Work In Process นะครับ) สมมติผมเขียนภาพด้านบนใหม่ให้ใกล้ความเป็นจริงมากขึ้น เราจะได้ขั้นตอนการไหลของชิ้นงานใหม่ดังนี้

จะเห็นได้ว่านอกเหนือจากเวลารอคอยที่เพิ่มเข้ามาแล้ว เวลาเดินทาง/ขนส่ง ในรอยต่อระหว่างกระบวนการ จะเพิ่มตามเข้ามาด้วย พร้อมๆกับเวลาสูญเสียอื่นๆที่เราคุยกันไปแล้ว

ดังนั้นในทางปฏิบัติแล้ว ถ้าจะเขียนเป็นสมการคณิตศาสตร์ใหม่ให้สมบูรณ์ เราอาจจะได้ว่า Lead Time ของการผลิต

= (Processing Time_i + เวลารอคอย_i + เวลาเดินทาง/ขนส่งระหว่างกระบวนการ_i
  + เวลาสูญเสียอื่นๆ_i)

พอมาตรงนี้ถ้าถามว่า เวลาทั้งหมดนั้น เวลาใดเป็นการทำให้ผลิตภัณฑ์มีคุณค่ามากขึ้น หรือเป็นการสร้าง มูลค่าเพิ่ม (Value Added) ให้กับผลิตภัณฑ์ ก็จะพบว่ามีเพียง Processing Time เท่านั้นเอง เวลาอื่นที่เพิ่มเติมขึ้นมาคือ ความสูญเปล่า (Waste) ที่แทรกอยู่ในกระบวนการผลิตทั้งสิ้น

แนวคิดข้างบนนี้เป็นรากฐานที่สำคัญมาก ของระบบการผลิตที่เรียกว่า Lean Manufacturing หรือระบบการผลิตที่เรียกว่าปราศจากความสูญเสีย โดยการขจัด Waste ต่างๆที่มีในกระบวนการ เรื่องนี้แล้วคงจะได้เขียนถึงรายละเอียดในโอกาสต่อๆไป

Processing Time Production Lead Time

ย้อนกลับมาที่เรื่องเวลาข้างบนอีกครั้ง ถ้าเราเอา Processing Time ไปเทียบสัดส่วนกับเวลาการผลิตทั้งหมด เราจะได้อัตราส่วนตัวหนึ่งที่บอกเราได้ว่า เวลาทั้งหมดที่ใช้ไปในการผลิตนั้น นำไปสร้างมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ด้วยสัดส่วนเท่าใด และในขณะเดียวกัน เสียเวลา เสียต้นทุนไปกับเวลาสูญเปล่าเท่าใด  

ดังนั้นภารกิจของการจัดการการผลิตในเรื่องนี้ คือ มีเวลาสูญเปล่าแทรกอยู่ในกระบวนการผลิตที่ใดบ้าง และจะทำอย่างไร ที่จะลดเวลาสูญเปล่าเหล่านี้ ซึ่งจะทำให้ Lead Time การผลิตลดลงได้

เรื่องราวที่พูดมาอาจจะชวนให้คิดถึงเพียงโรงงาน แต่จริงๆแล้วในธุรกิจบริการก็สามารถมองได้เช่นเดียวกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหลายๆธุรกิจ ความรวดเร็วในการให้บริการ ถือเป็นจุดชี้วัดความสำเร็จของธุรกิจด้วยซ้ำ

ผมมีตัวอย่างง่ายๆใกล้ๆตัวเรื่องหนึ่ง เป็นประสบการณ์ส่วนตัวของผมเอง ที่หลายๆคนอาจจะมีประสบการณ์คล้ายๆกัน เหตุการณ์คือผมไปใช้บริการโรงพยาบาลของรัฐแห่งหนึ่ง ผมต้องไปถึงเวลา 7 โมงเช้า เพื่อไปหย่อนบัตรนัดคนไข้และรอเวลาเรียก หลังจากนั่งรอจนถึง 8 โมงครึ่ง ชื่อผมถึงได้รับเรียก ผมเดินไปหน้าห้องหมอ นั่งรออีกครั้งจนถึง 8 โมง 45 ถึงได้พบหมอ และให้หมอตรวจอาการเป็นเวลา 10 นาที จึงเสร็จ ผมเดินไปห้องจ่ายยา นั่งรอเรียกชื่ออีกครั้งเป็นเวลา 15 นาทีถึง 9 โมง 15 เพื่อจ่ายเงินและรับใบเสร็จ ผมรออีกครั้งเป็นเวลาประมาณ 5 นาที ห้องยาถึงเรียกชื่อผม ผมนำใบเสร็จไปยื่นและรับยา เป็นอันว่าผมเสร็จการใช้บริการจากโรงพยาบาลเวลา 9 โมงครึ่ง

เหตุการณ์ข้างต้น อ่านแล้วก็คงจะเห็นภาพลำบาก เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้นจึงเอามาเขียนใหม่ในรูปแผนภูมิ  ผมแบ่งกิจกรรมและเวลาที่เกิดขึ้นเป็น 3 กลุ่ม คือ กระบวนการ รอคอย และ เดินทาง เราอาจจะได้ภาพเช่นนี้คือ

แผนภูมิเวลาการรับบริการของโรงพยาบาล

9.00 น. 8.00 น. 9.30 น. 7.00 น.	เวลา	เวลารวม (นาที)
รอเวลาเรียก นั่งรอหน้า ห้องหมอ รับยา จ่ายเงิน คุยกับหมอ หย่อนบัตรนัด กระบวนการ (Processing)		30
รอคอย (Waiting)		105
เดินไปหน้าห้องหมอ เดินไปห้องจ่ายยา เดินทาง/ขนส่ง (Transportation)		15
	เวลารวม	150

ถ้าเปรียบตัวผมเป็นชิ้นงานชิ้นหนึ่ง ที่ต้องผ่านขั้นตอนกระบวนการรักษาพยาบาล โดยสายพานการผลิตของโรงพยาบาล จะเห็นได้ว่าเวลารวมที่ผมหมดไปในโรงพยาบาลคือ 150 นาที แต่เอาเข้าจริงๆแล้ว มีเวลาในกระบวนการแค่ 30 นาทีเท่านั้นเอง (จริงๆแล้วถ้าคิดมากขึ้นไปอีก  เวลาจ่ายเงิน และการรับยาก็อาจจะไม่ใช่เวลาของกระบวนการทั้งหมด ทั้ง 2 ช่วง อาจจะมีการรอคอยย่อย หรือมีกระบวนการตรวจสอบ แทรกอยู่อีก แต่อย่างไรก็ตามในตัวอย่างนี้ไม่ได้คิดละเอียดขนาดนั้น)

ถ้าลองคำนวณสัดส่วนเป็นร้อยละของแต่ละกลุ่มจะได้ว่า

สัดส่วนของกระบวนการ               =  (30 / 150) x 100       =  20 %

สัดส่วนของการรอคอย                 =  (105 / 150) x 100     =  70 %

สัดส่วนของการเดินทาง               =  (15 / 150) x 100       =  10 %

ถ้าคิดถึงตัวอย่างนี้เป็นกรณีศึกษา พบว่าเวลาส่วนใหญ่นั้นหมดไปกับการรอคอยทั้งสิ้น เห็นตัวเลขแล้วก็รู้สึกได้ทันทีถึงเวลาสูญเปล่าที่เสียไปนะครับ กรณีนี้เกิดขึ้นกับคน ก็เลยรู้สึกกันได้ง่าย เพราะผู้ใช้บริการอาจจะร้องเรียนขึ้นมา หรือถ้าคนที่ใช้บริการมีทางเลือกสักหน่อย ก็อาจจะอยากเปลี่ยนโรงพยาบาล แต่ถ้าสิ่งที่เราคิดถึงนี้เป็นชิ้นงานของเราหรือกระบวนการทำงานอะไรสักอย่างล่ะครับ จะมีใครโวยขึ้นมาบ้าง

ดังนั้นถ้าเราทำให้สัดส่วนของ Processing Time มีมากขึ้น โดยการลดเวลาสูญเสียอื่นๆลงไป นั่นหมายถึง Lead Time ที่สั้นลง และถ้าคิดในเชิงธุรกิจภาพรวมแล้ว Lead Time ที่ลดลงก็คือการทำให้วงจรธุรกิจหมุนเร็วขึ้น คือขายได้เร็วขึ้น เงินก็กลับเข้าบริษัทเร็วขึ้นเช่นกัน

ใน 2 บริษัทที่ผลิตสินค้าเดียวกันและมียอดขายเท่ากัน บริษัทที่ Lead Time สั้นกว่า จะมีผลประกอบการที่ดีกว่า เพราะความเร็วในการหมุนของวงจรธุรกิจจะรวดเร็วกว่า ซึ่งหมายถึงความสามารถในการทำกำไรที่มากกว่า นอกจากนั้น ในด้านต้นทุนการผลิตก็จะลดลงด้วย เนื่องจากการตัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มออกไปจากกระบวนการ และในขณะเดียวกัน การรอคอยที่ลดลงย่อมหมายถึง WIP. ที่ต่ำกว่า ดังนั้นเงินทุนที่จมกับสินทรัพย์ (Asset) ที่ไม่จำเป็นก็ตัดออกไป ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI. - Return On Investment) ก็ย่อมสูงขึ้นด้วยเช่นเดียวกัน

ย้อนกลับไปที่กรณีโรงพยาบาลข้างต้นอีกครั้ง จะเห็นเวลาที่สูญเสียจากการรอคอยมีสัดส่วนที่สูงมาก กรณีการปรับปรุงงานในตัวอย่างนี้คงต้องดูว่า จะสามารถลดเวลาการรอคอยต่างๆลงอย่างไรได้บ้าง ซึ่งการรอคอยนี้ ก็เปรียบได้กับการรอคอยระหว่างกระบวนการผลิตในโรงงาน ที่เราพูดถึงไปแล้วนั่นเอง

บ่อยครั้งเวลาพูดถึงความสูญเสีย เรามักจะนึกถึง ของเสีย เป็นอันดับแรก หรืออาจจะนึกถึง พนักงานหรือเครื่องจักรที่ไม่ได้ทำงาน เพราะเข้าใจได้ง่าย แต่มองข้ามวัตถุดิบ (Raw Material) งานระหว่างผลิต (WIP.) และงานสำเร็จรูป (Finished Goods) ที่ไม่มีกระบวนการอะไร แต่วางกองรออยู่เฉยๆ ซึ่งส่งผลนอกจากในเรื่อง Lead Time ตามที่คุยกันไปแล้ว ยังมีต้นทุนหรือปัญหาอื่นๆตามมาอีกด้วย เช่น ต้นทุนการขนส่ง ขนถ่าย สินค้าเสียหายระหว่างการจัดเก็บ ต้นทุนของการรับของเข้า/จ่ายของออก เป็นต้น

ทรัพยากรการผลิตทุกอย่างมีต้นทุน ไม่มีอะไรได้มาฟรีๆ ดังนั้นวัตถุดิบจนถึงสินค้าสำเร็จรูปทั้งหมดที่วางกองเฉยๆ คือการเอาเงินมาวางไว้เฉยๆ แทนที่จะไปอยู่ในธนาคารแล้วได้ดอกเบี้ย หรือเอาไปลงทุนในสิ่งอื่น ที่ได้ผลตอบแทนกลับมา สิ่งนี้ภาษาทางเศรษฐศาสตร์จะมองว่านี่คือต้นทุนชนิดหนึ่งด้วย เรียกว่า ต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost)

พื้นฐานแนวความคิดในการลด Lead Time นี้เป็นรากฐานสำคัญของแนวคิด JIT (ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี Just In Time) ซึ่งจะให้ความสำคัญกับการลด Lead Time และถือว่าเป็นเป้าหมายหนึ่งที่จะต้องดำเนินการ ควบคู่ไปกับการลดต้นทุน และการรักษาคุณภาพการผลิต

มาถึงตรงนี้คงจะเห็นความสำคัญของ Lead Time กันแล้ว ทั้งเพื่อการกำหนดมาตรฐาน และการปรับปรุงงานไปด้วยกัน เราลองมาขยายความการพิจารณา Lead Time เพิ่มขึ้นอีกสักนิดนึง คราวนี้จะเป็นการพิจารณาโดยภาพรวมของธุรกิจ และ Lead Time ในแต่ละช่วง ดูภาพประกอบนะครับ

ตามภาพเราสามารถแบ่ง Lead Time ออกเป็น 3 ระดับคือ

1. Production Lead Time (เวลานำของการผลิต)   ความหมายในระดับนี้จะตรงกับ Lead Time ที่เราคุยกันไปแล้วในบทความข้างต้นคือ เวลาที่โรงงานใช้ตั้งแต่ กระบวนการที่ 1 จนกระทั่งถึงกระบวนการสุดท้าย ดังนั้น Lead Time ในระดับนี้จะประกอบไปด้วยเวลาในกระบวนการ (Processing Time) เวลารอคอย (Waiting Time) เวลาตั้งเครื่อง (Set up Time) เวลาซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร (Maintenance Time)  ในระดับนี้ ฝ่ายผลิตจะเป็นผู้รับผิดชอบต่อการทำงานที่เกิดขึ้นทั้งหมด

2. Product Lead Time (เวลานำของผลิตภัณฑ์)   ความหมายในระดับที่ 2 จะกินความกว้างขึ้น คือแทนที่จะมองเพียงกระบวนการผลิต จะพิจารณาเวลาที่ใช้จากจุดเริ่มต้นตั้งแต่การรับวัตถุดิบ (Raw Material Receiving) เข้ามา จนกระทั่งสินค้านั้นถูกส่งมอบออกไปจากโรงงาน (Product Supply)

ดังนั้นเวลาที่เพิ่มขึ้นจากระดับที่ 1 คือ เวลาที่ต้องรอในการเป็นสินค้าคงคลัง (Inventory) ทั้งในส่วนของวัตถุดิบ (Raw Material) และสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods) นอกจากนั้นยังรวมเวลาที่ต้องใช้ไปเพื่อการตรวจสอบ (Inspection) และการซ่อมแซม/ทำซ้ำ (Rework) อีกด้วย

Lead Time ในระดับนี้ ขอบเขตผู้เกี่ยวข้องจะมีมากขึ้น นอกเหนือจากการผลิตโดยตรงแล้ว จะรวมไปถึงการกำหนดนโยบายและการบริหารสินค้าคงคลัง และยังรวมถึงเวลาที่ใช้สำหรับระบบการควบคุมคุณภาพด้วย เวลาในระดับนี้จะรวมถึงภาคการผลิตทั้งหมด

3. Customer Lead Time (เวลานำของลูกค้า)   ในระดับที่ 2 แม้ว่าจะครอบคลุมด้านการผลิตแต่ยังไม่ได้สะท้อนถึงตัวลูกค้าโดยตรง ในระดับนี้จึงเป็นเวลาทั้งหมดในแง่ของลูกค้า หรืออาจจะกล่าวได้ว่าเป็น Lead Time ของการทำธุรกิจก็ได้ โดยเริ่มตั้งแต่ลูกค้ามีคำสั่งซื้อ (Customer Order) เข้ามาจนกระทั่งถึงลูกค้าได้รับสินค้าหรือผลิตภัณฑ์นั้น (Product Receiving)

ในระดับนี้แสดงกระบวนการใน 2 ลักษณะคือ ทางด้านกายภาพ (Physical) ลักษณะแรกนี้คือกระบวนการของตัวผลิตภัณฑ์ ในภาพแทนทิศทางด้วยสัญลักษณ์                  และลักษณะที่ 2 คือ การไหลเวียนของข้อมูลข่าวสาร (Information) แทนด้วยสัญลักษณ์                    

ถ้าเราเริ่มต้นที่ลูกค้าแล้ว เวลาจะเริ่มตั้งแต่เมื่อมีคำสั่งซื้อเข้ามา ซึ่งโดยทั่วไปแล้วฝ่ายขาย (Sales) หรือการตลาด (Marketing) จะเป็นผู้รับทราบความต้องการนั้น

กรณีผลิตตามคำสั่งซื้อ ข้อมูลที่ฝ่ายขาย/ตลาดได้รับมา จะถูกส่งต่อมาทางวางแผนการผลิต (Production Planning) เพื่อกำหนดคำสั่งผลิต (Production Order) ส่งไปยังฝ่ายผลิต และในขณะเดียวกันก็ต้องส่งข้อมูลความต้องการวัตถุดิบให้กับจัดซื้อ (Purchasing) เพื่อส่งข้อมูลไปยังผู้ขาย (Supplier) เวลาทั้งหมดในขั้นนี้ เป็นการส่งผ่านด้าน ข้อมูลข่าวสาร (Information Flow)

หลังจากผู้ขายรับคำสั่งซื้อมาแล้ว ก็ต้องใช้เวลาจัดเตรียมเช่นเดียวกับธุรกิจของเรา จนกระทั่งส่งวัตถุดิบเข้ามายังคลังเก็บวัตถุดิบ และจ่ายเข้าไปยังกระบวนการจนกระทั่งส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า เวลาทั้งหมดในขั้นนี้เป็นด้านกายภาพ (Physical Flow)

ในกรณีที่มีผลิตภัณฑ์ใน Stock อยู่แล้ว หลังจากรับคำสั่งซื้อแล้ว ก็อาจจะจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้เลย ลักษณะเช่นนี้ Customer Lead Time จะไล่ตั้งแต่รับ Order ส่งข้อมูลการขายไปยังคลังสินค้า จนกระทั่งเวลาที่ใช้ในการเตรียมของ และจัดส่งของจนถึงมือลูกค้า อย่างไรก็ตามวงจรของข้อมูลข่าวสาร และ กายภาพ ตามข้างต้นก็ยังคงต้องมี เพื่อผลิตสินค้ากลับมาเติมคลังสินค้าเช่นเดียวกัน

จากที่ได้กล่าวถึง Lead Time ทั้ง 3 ระดับจะเห็นได้ว่า ตั้งแต่ระดับแรกคือ ครอบคลุมเวลาที่ใช้ในการผลิตโดยตรง จากนั้นขยายมายังระดับที่ 2 โดยเพิ่มการบริหารสินค้าคงคลังและควบคุมคุณภาพ และจนกระทั่งเป็นเวลาที่ใช้โดยรวมของธุรกิจ ดังนั้นในการนำแนวคิดไปใช้ ก็ขึ้นอยู่กับว่าต้องการให้ Lead Time ดังกล่าวแสดงข้อมูลที่สมบูรณ์เพียงใด และต้องการศึกษา ปรับปรุง หรือกำหนดมาตรฐาน ในขอบเขตเพียงใด

อีกประการหนึ่งที่น่าสังเกตคือ เวลาพูดถึง Lead Time เรามักจะนึกถึงเวลาในการผลิตเท่านั้น แต่อย่างที่ได้กล่าวแล้ว การทำงานทางด้านข้อมูลข่าวสาร ก็เป็นกระบวนการชนิดหนึ่งเช่นเดียวกัน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่น่าสนใจในการกำหนดเวลามาตรฐานของกระบวนการด้านข้อมูลข่าวสารด้วยเช่นเดียวกัน

ดังที่ได้กล่าวแล้วว่า ยิ่งวงจรธุรกิจหมุนได้เร็วเท่าใด นั่นหมายถึงผลประกอบการที่ดีขึ้นเท่านั้น ดังนั้นการขจัดกิจกรรมการทำงานที่ไม่ได้สร้างมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ จึงเป็นสิ่งหนึ่งในการปรับปรุงงาน ซึ่งจะทำให้ Lead Time สั้นลง ต้นทุนถูกลง และผลประกอบการของธุรกิจก็ย่อมจะดีขึ้น

ท้ายนี้คงจะถามด้วยคำถามเดียวกับตอนต้นบทความอีกครั้งนะครับว่า ท่านรู้จัก Lead Time ของหน่วยงานท่านดีเพียงใด ยังมีจุดใดได้อีกบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ Lead Time ลดลงได้ นี่เป็นภารกิจของผู้ที่มีจิตใจแห่งการเพิ่มผลผลิต (Productivity Mind) ทุกคนครับ

---

* ดูคำอื่นๆเพิ่มเติมได้ที่ Website www.ftpi.or.th ของสถาบัน