“Kaizen” แนวคิดนี้ ไม่เก่าเลย

“Kaizen” แนวคิดนี้ ไม่เก่าเลย

 

เมื่อพูดถึงคำว่า Kaizen ที่ภาษาไทยเรามักจะแปลกันว่า “การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” และในภาคภาษาอังกฤษคือ “Continuous Improvement” หรือว่าเป็น “Endless Improvement” ก็มี ดูเหมือนว่าในระยะหลังมานี้จะเงียบลงไปบ้างนะครับ สาเหตุอาจเป็นไปตามภาวะเศรษฐกิจของประเทศญี่ปุ่นที่ชะงักงันมานาน ทำให้แนวคิดหรือเทคนิคของแดนปลาดิบนี้ ได้รับความสนใจลดน้อยลงไป ไม่เหมือนกับระยะก่อนหน้านี้ ที่เทคนิคต่างๆจากทางญี่ปุ่น ดูจะได้รับความสนใจมาก

อย่างไรก็ตาม ในงานสัมมนาที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติพึ่งจัดไปในหัวข้อ “Practical Way to Improve Productivity : Kaizen ปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง” ที่ผ่านมา ก็ยังได้รับความสนใจมีผู้เข้าร่วมงานกันอย่างคับคั่ง แสดงว่าแนวคิดของ Kaizen ยังคงได้รับความสนใจอยู่อีกมาก

อีกสิ่งหนึ่งที่น่าจะเป็นสาเหตุดึงดูดให้มีผู้มาเข้าร่วมงานสัมมนามาก ก็คือวิทยากรรับเชิญ อาจารย์ Hajime Suzuki ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาแนะนำให้กับองค์กรต่างๆมากมายทั้งในประเทศญี่ปุ่น และประเทศอื่นๆ อาจารย์เคยมาเป็นที่ปรึกษาประจำสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติระยะก่อตั้ง ในฐานะตัวแทนผู้เชี่ยวชาญจาก ศูนย์เพิ่มผลผลิตแห่งประเทศญี่ปุ่น (JPC-SED:Japan Productivity Center for Socio Economy Development) เพื่อถ่ายทอดความรู้ให้กับวิทยากรที่ปรึกษาของสถาบัน ปัจจุบันอาจารย์มีบริษัทที่รับให้คำปรึกษาด้านการเพิ่มผลผลิตให้กับบริษัทในหลายประเทศ รวมถึงในประเทศไทยด้วย

สำหรับตัวผมเอง ได้มีโอกาสเข้าร่วมสัมมนาในบทบาทของผู้ช่วยวิทยากร โดยบรรยายสรุปเป็นภาษาไทยให้ผู้เข้าร่วมสัมมนา จึงเห็นว่าเนื้อหาหลายๆส่วนมีประโยชน์มากและน่าจะได้รับการเผยแพร่ต่อไป นอกเหนือจากในเวทีสัมมนาที่ผ่านมา จึงขอสรุปประเด็นสำคัญๆที่อาจารย์ได้บรรยายไว้ และอาจเสริมเนื้อหาบางส่วนที่น่าจะทำให้เข้าใจความหมายได้ชัดเจนยิ่งขึ้นนะครับ

อาจารย์เริ่มต้นด้วยแนวคิดของ Kaizen ว่า แต่เดิมนั้น แนวคิดของ Kaizen เป็นสิ่งที่อยู่ในจิตสำนึกของหลายองค์กรว่า จะต้องพยายามปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ดีขึ้น แต่ไม่ได้ถูกพูดถึงอย่างเป็นระบบ จากนั้นชื่อนี้กลายเป็นที่ติดหูขึ้นมากจากหนังสือ “Kaizen” ที่เขียนโดย Masaki Imai ซึ่งอาจารย์ก็แนะนำว่าเป็นหนังสือที่น่าอ่านอย่างมาก จะทำให้เกิดความเข้าใจถึงแนวคิดทั่วไปของ Kaizen ได้ดี แต่สิ่งที่หนังสือขาดไปไม่ได้กล่าวถึงชัดเจนคือ จะเริ่มหรือปฏิบัติ Kaizen ได้อย่างไร? ซึ่งอาจารย์เน้นและกล่าวถึงบ่อยในงานสัมมนาครั้งนี้ โดยใช้คำว่า ”Practical” หรือสื่อได้ว่า เชิงปฏิบัติหรือการนำไปใช้จริง โดยอาจารย์หวังว่าเนื้อหาในการสัมมนานี้ จะเป็นหลักการที่นำไปปฏิบัติให้เกิดผลประโยชน์ขึ้นจริงได้

อาจารย์ได้แบ่งผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษาด้านการ Kaizen ออกเป็น 3 กลุ่มตามระดับของการนำไปใช้ ตั้งแต่ ระดับแรก เป็นกลุ่มทั่วไป คือเรียนรู้เทคนิคต่างๆมากมายแต่ยังไม่สามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดผลได้จริงเท่าใดนัก ถัดมาใน ระดับที่ 2 สามารถปรับปรุง แต่ผู้อื่นไม่สามารถเข้าใจตามไปด้วยได้ง่าย เพราะใช้ศัพท์แสงต่างๆมากมายและเน้น เครื่องมือ (Tools) เป็นหลัก ส่วนใน ระดับสูงสุดที่ 3 คือสามารถปรับปรุงได้ด้วย “สิ่งพื้นฐาน (Basics)” ทั้งแนวคิดและเครื่องมือที่เลือกใช้ ทำให้สามารถสร้างความมีส่วนร่วมจากผู้อื่นได้ง่าย ซึ่งแนวทางที่อาจารย์แนะนำจะเป็นไปตามแนวทางนี้

จากนั้นอาจารย์ Suzuki ได้ชี้ให้เห็นถึงจุดเด่นของแนวคิด Kaizen ที่ทำให้แตกต่างจากการปรับปรุงในวิธีการสมัยเก่า ที่มักจะเน้นแต่การปรับปรุงใหญ่ๆ ต้องมีการลงทุนเป็นหลักหรือต้องผ่านงานวิจัยและพัฒนา ( R&D : Research & Development ) เช่น ใช้เทคโนโลยีใหม่ เครื่องไม้เครื่องมือใหม่ กระบวนการแบบใหม่ ในที่นี้ ใช้คำที่เรียกการปรับปรุงลักษณะอย่างนี้ว่า “Innovation” หรือ ที่เราแปลว่า “นวัตกรรม” ภาระของการทำนวัตกรม มักเป็นของระดับบริหาร หรือผู้ที่มีความรู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน สำหรับพนักงานทั่วไปก็มักเป็นเพียงผู้ที่ทำงานประจำ หรือรักษาสภาพให้เป็นไปตามที่หัวหน้าได้กำหนดไว้ ไม่มีส่วนร่วมกับการปรับปรุงมากนัก

ปัญหาของการปรับปรุงเช่นนี้คือ แม้เพียงการรักษาสภาพก็ไม่ใช่เรื่องง่าย ในความเป็นจริงสภาพที่ดีมักจะค่อยๆตกลง และจะมาดีขึ้นเมื่อเกิด Innovation ขึ้นในครั้งถัดไป แนวคิดของ Kaizen จึงเข้ามาเสริมจุดอ่อนที่เกิดขึ้นตามลักษณะข้างต้นนี้คือ เป็นการปรับปรุงทั้งที่เป็นไปเพื่อการรักษาสภาพ และปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องทีละเล็กทีละน้อย ผสมผสานไปกับกับการปรับปรุงแบบก้าวกระโดดหรือ Innovation

จุดเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มตามมาด้วยคือ การมองว่า “การรักษาสภาพเดิม (Maintenance)” และ “การปรับปรุง” นั้น เป็นบทบาทของพนักงานทุกระดับตั้งแต่ล่างสุดจนถึงบนสุด แต่สัดส่วนต่างกันไป ผู้บริหารก็รับบทรักษาสภาพน้อยหน่อย แต่มารับบทบาทของ Innovation แทน แต่ถ้าเป็นพนักงานก็มีทั้งรักษาสภาพและ Kaizen ผสมกันไป บทของ Innovation ก็น้อยหน่อย

ดังนั้นที่สุดแล้ว การปรับปรุง Productivity ไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับไหน ต้องประกอบครบทั้ง 3 ส่วนหรือเขียนเป็นสมการได้อย่างนี้คือ

Productivity Improvement = Maintenance + Kaizen + Innovation

ระหว่างที่เนื้อหามาถึงตรงนี้ อาจารย์ก็กล่าวว่ามี ความเข้าใจผิด อย่างมากประการหนึ่งที่เกิดกับผู้บริหาร คือ ความคิดที่ว่า การรักษาสภาพ และ Kaizen นั้น เป็นเรื่องหรือความรับผิดชอบของพนักงานระดับล่าง ผู้บริหารไม่เกี่ยว อาจารย์ย้ำว่า ผู้บริหารต้องเข้าใจถึงบทบาทตนเองกับการ Kaizen ด้วยว่า สิ่งที่ต้องทำคือการสนับสนุนให้พนักงานสามารถทำงานของตนเองได้อย่างเต็มที่ เช่น การให้งบประมาณสนับสนุน การอบรมพัฒนาความรู้ให้กับพนักงาน การสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้ออำนวยให้เกิดการปรับปรุงขึ้น

และจากสมการข้างต้น ถ้านำตัว Kaizen มาขยายความต่ออีกที จะสามารถแบ่งออกได้เป็นอีก 3 ลักษณะ

Kaizen = Idea Kaizen + System Kaizen + Engineering Kaizen

ตัวแรก Idea Kaizen จะเป็นการปรับปรุงที่มาจากความคิดสร้างสรรค์ของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งเวลาพูดถึง Kaizen ทั่วไป มักจะคิดถึงตัวนี้เป็นหลัก ตัวถัดมาคือ System Kaizen เป็นเรื่องของการจัดการอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้ข้อมูลที่สามารถนำมาวิเคราะห์ถึงปัญหาและหาแนวทางการปรับปรุงแก้ไขได้ถูกต้อง ซึ่งเนื้อหาในการสัมมนาหลังจากนี้ จะเน้นในเรื่องของ System Kaizen นี้เป็นหลัก ส่วนตัวสุดท้าย Engineering Kaizen เป็นเรื่องทางเทคนิคที่อาจแตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรมหรือ ธุรกิจที่องค์กรทำอยู่ ในหลายกรณีที่เป็นเรื่องใหญ่ก็คงจะคาบเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นนวัตกรรมด้วย

ในการสัมมนามีแผ่นใสอันหนึ่งที่เป็นเนื้อหาของหลักคิดพื้นฐานของ Kaizen หนึ่งข้อที่ผมว่าน่าสนใจ และสะท้อนถึงการให้ความสำคัญกับพนักงานทุกคนในองค์กรคือ

แนวคิดทั่วไป

กำไร                  = ขาย – ต้นทุน (มองพนักงานว่าเป็น “ต้นทุนแรงงาน” ในต้นทุนรวม)

แนวคิด Productivity

การเพิ่มผลผลิต = มูลค่าเพิ่ม (Value-Added) = ขาย – ต้นทุนที่ต้องหามาจากภายนอก
(พนักงานเป็น “ทรัพยากร” หรือ ”สินทรัพย์” ขององค์กรในการสร้างมูลค่าเพิ่ม)

รับวัตถุดิบ

การผลิต / Operation

การส่งมอบ

ความสูญเสีย,ของเสีย               งานที่ได้คุณภาพ

เทคโนโลยีที่เหมาะสม

การพัฒนาพนักงานในองค์กร

การบริหารจัดการที่เหมาะสม

ภาพด้านบนเป็นแผนภาพพื้นฐานของกระบวนการในองค์กรทั่วไป ที่มีตั้งแต่กระบวนการรับวัตถุดิบจนกระทั่งส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้า องค์ประกอบแห่งแนวทางการปรับปรุงแบ่งเป็น 3 ด้านคือ เทคโนโลยีที่เหมาะสม การบริหารจัดการที่เหมาะสม และ การพัฒนาพนักงานในองค์กร ซึ่งเนื้อหาแนวคิดของ Kaizen ต่อไปจะเน้นในเรื่องของการบริหารจัดการเป็นหลัก เพราะสามารถนำไปปรับใช้ได้กับทุกองค์กร

ในด้านของการบริหารจัดการที่เหมาะสม อาจารย์ได้นำเสนอแนวทางปฏิบัติ ที่เป็นสิ่งที่ไม่ยากซับซ้อน และสามารถนำไปใช้ได้จริง แบ่งเป็นประเด็นหลัก 3 ส่วนคือ

I. แนวทางเชิงปฎิบัติ (Practical Approach)

II. การค้นหาปัญหาอย่างมีประสิทธิผล (Effective Problem Finding)

     1.) การวิเคราะห์กระบวนการ (Process Analysis)

      2.) การจัดเก็บและแยกแยะข้อมูล (Stratified Data Collection)

      3.) 3 Gen : Genba Genbutsu Genjitsu ( 3 จริง – สถานที่จริง ของจริง ความจริง )

      4.) 3 Mu : Muri (ไม่เป็นธรรมชาติ,หนักเกินไป) Mura (ความไม่สน่ำเสมอ) Muda  (ความสูญเสีย)

III. การแก้ไขปัญหาอย่างมีประสิทธิผล (Effective Problem Solving)

1.) สภาพการทำงานที่ดี (Best Conditions)

2.) การปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง (Flow Production / Opeartion)

3.) การควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual Control)

4.) วงจร PDCA – Plan Do Check Act

ส่วนแรก แนวทางเชิงปฏิบัติ ได้ขยายความพูดถึงเป็น 2 เรื่อง “Critical Issue Oriented” และ “Pilot Area” อาจารย์เสนอว่าการดำเนินการ Kaizen นั้น ต้องเริ่มต้นด้วยเป้าหมายแห่งการปรับปรุง หรือจะพูดอีกแง่หนึ่งคือเริ่มต้นด้วยปัญหาว่าคืออะไร มิใช่การเริ่มต้นด้วยเครื่องมือหรือ การใช้เครื่องมือเป็นหลัก (Tool Oriented) เพราะมิฉะนั้นจะกลายเป็นว่า องค์กรบอกว่าจะทำ TPM จะทำ JIT หรือ จะทำ 6 Sigma ทั้งๆที่ยังมองไม่เป็นปัญหาอย่างชัดเจนที่จะเข้าไปแก้เลย

การกำหนด “Critical Issue” นั้น สามารถมาได้จากหลายทางเช่น นโยบายผู้บริหาร ความต้องการของลูกค้า ปัญหาหลักที่องค์กรประสบอยู่ เช่น เป็นเรื่องของ กำลังการผลิต (Capacity) , คุณภาพ (Quality) , ต้นทุน (Cost) , การส่งมอบ (Delivery) เป็นต้น

หลังจากนั้น ในการปรับปรุงที่จะเกิดขึ้น อาจารย์เสนอรูปแบบการปฏิบัติอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ในลักษณะของการเริ่มต้นที่ “Pilot Area” คือ พื้นที่นำร่อง เครื่องจักรนำร่อง ผลิตภัณฑ์นำร่อง แล้วจึงขยายผลไปยังส่วนอื่นๆ จนกระทั่งครอบคลุมทั้งองค์กร แนวคิดนี้สามารถเสนอได้ในแผนภาพด้านล่างคือ

วางแผนและจัด ลำดับการผลิต

รับวัตถุดิบ

รับคำสั่งซื้อ

ผลิต

ส่งมอบ

เข้ามาในส่วนที่ 2 เรื่องของการ ค้นหาปัญหา (Problem Finding) ตรงนี้ผมคิดว่ามีข้อน่าสังเกต คือ อาจารย์แยกการค้นหา ออกจาก การแก้ปัญหา (Problem Solving) ในส่วนที่ 3 เป็นคนละส่วนกันอย่างชัดเจน ตรงนี้มีคำอธิบายเพิ่มเติมว่า จะแก้ปัญหาได้ถูกจุดได้อย่างไร ถ้ายังไม่รู้จักหรือกำหนดปัญหาได้ถูกต้อง การกำหนดปัญหาให้ชัดเจนจึงต้องมาก่อนการแก้ปัญหา โดยเทคนิคของอาจารย์มีอยู่ 4 เรื่อง ซึ่งเราจะมาว่ากันไปทีละเรื่องครับ

เทคนิคแรก การวิเคราะห์กระบวนการ (Process Analysis) เมื่อพูดถึง ”กระบวนการ” โดยทั่วไปเราคงนึกถึงขั้นตอนการทำงานที่เป็นไปในกระบวนการต่างๆ แต่สิ่งที่อาจารย์เน้นว่าต้องมองถึงต่อมาด้วย คือความสัมพันธ์ของกระบวนการต่างๆ ว่าเป็นไปอย่างไร และตรงจุดนี้ควรจะเขียนออกมาเป็นแผนภาพของกระบวนการ เพื่อจะทำให้เข้าใจกระบวนการต่างๆที่เกิดขึ้นได้อย่างเป็นภาพรวม ตัวอย่างที่แสดงไว้นี้เป็นการแสดงถึง แผนภาพกระบวนการในระดับองค์กรหรือธุรกิจทั่วไป

แผนภาพนี้ ทำให้เห็นได้ว่ามีกระบวนการใดบ้างที่อยู่ในขอบเขตที่เราต้องการศึกษา และมีการเรียงลำดับก่อนหลังอย่างไร ในกรณีที่กระบวนการเหล่านี้ยังมีกระบวนการย่อยๆอยู่อีก ก็อาจจะนำมาเขียนขยายต่อไปได้ และถ้าสิ่งที่เราต้องการปรับปรุงนั้นมีข้อมูลสนับสนุนแยกตามแต่ละกระบวนการ ก็จะยิ่งทำให้เห็นปัญหาลงไปได้ลึกและชัดเจนมากขึ้น

ในการบรรยาย อาจารย์ได้ยกตัวอย่าง การวิเคราะห์กระบวนการผลิตในบริษัทที่อาจารย์เป็นที่ปรึกษาอยู่ คือเป็นโรงงานผลิตฝาจีบ โดยอาจารย์ได้อธิบายถึงกระบวนการผลิต และได้เขียนเป็นแผนภาพในลักษณะข้างต้น จากนั้นเก็บข้อมูลปัญหาคุณภาพที่เกิดขึ้นแยกตามแต่ละกระบวนการ เพื่อให้เห็นได้ว่ากระบวนการใดเป็นปัญหาใหญ่ และจัดลำดับความสำคัญในการดำเนินการต่อไปได้

ในทางปฏิบัตินอกจากการแยกการวิเคราะห์ตามกระบวนการแล้ว ในกรณีที่มีสินค้าหลายชนิดและกระบวนการแตกต่างกันไป อาจจะมีการเก็บข้อมูลแยกตามรายผลิตภัณฑ์ควบคู่ไปด้วย เพื่อการจัดลำดับปัญหาแยกตามรายผลิตภัณฑ์ในแนวคิดเดียวกัน

มาถึงตัวที่ 2 ครับ คือ การจัดเก็บและแยกแยะข้อมูล (Stratified Data Collection) ในการบรรยายเรื่องนี้ อาจารย์กล่าวถึงเครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิด (QC 7 Tools) โดยบอกว่าจริงๆแล้วแทนที่จะเป็น 7 ชนิด เครื่องมือคุณภาพควรจะเป็น 8 ชนิดมากกว่า โดยแยก Control Chart และ Graph ออกจากกัน เพราะลักษณะและวัตถุประสงค์การใช้แตกต่างกันมาก แต่การที่เป็น 7 ชนิด ตั้งแต่เริ่มต้นนั้น เป็นเหตุผลของการประชาสัมพันธ์ให้คนญี่ปุ่นในยุคนั้นจำได้ง่าย เพราะคุ้นเคยกับเรื่องของนักรบญี่ปุ่นที่จะมีการพกอาวุธ 7 ชนิด จึงนำมาเปรียบเทียบกับเครื่องมือคุณภาพด้วย

ประเด็นสำคัญถัดมา ที่อาจารย์ชี้ว่าเป็นจุดที่ไม่ชัดเจนเกี่ยวกับเครื่องมือคุณภาพคือ ลำดับการใช้งานและการเรียงลำดับความสำคัญ อาจารย์เน้นว่าในเครื่องมือทั้งหมดสิ่งที่ต้องคิดถึงเป็นลำดับแรกคือ Stratification หรือการจัดเก็บและแยกแยะข้อมูลนั่นเอง แล้วจึงนำไปสู่การใช้เครื่องมืออื่นๆต่อไป ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ การตีกรอบขอบเขตปัญหาได้ชัดเจนขึ้น โดยข้อมูลนั้นอาจแยกแยะได้หลายลักษณะเช่น ตามชนิดวัตถุดิบ ตามเครื่องจักรแต่ละเครื่อง พนักงานแต่ละคน สถานีงานแต่ละที่ ช่วงเวลาแต่ละกะ

ในเรื่องนี้อาจารย์ได้ยกตัวอย่างเพิ่มเติมจากกรณีโรงงานที่กล่าวไปว่า หลังจากกำหนดได้ถึงกระบวนการใหญ่ที่เป็นปัญหาแล้ว เมื่อเข้าไปตรวจสอบรายละเอียดเพิ่มเติมพบว่า ในกระบวนการนี้มีเครื่องจักรอยู่ 5 เครื่องที่ทำงานลักษณะอย่างเดียวกัน แต่กลับพบว่าปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งหมดถูกนำมารวมกัน ไม่มีการ “แยกแยะ” เป็นปัญหาคุณภาพที่เกิดขึ้นจากเครื่องจักรแต่ละเครื่อง

การดำเนินการเพื่อแยกแยะข้อมูล จึงเริ่มเข้าไปตั้งแต่กำหนดพื้นที่จัดเก็บของเสีย ที่ต้องแยกที่มาจากแต่ละเครื่องจักรอย่างชัดเจน และเก็บข้อมูลแยกออกจากกัน ซึ่งจากข้อมูลที่ได้พบว่าอัตราของเสียนั้นแตกต่างกันอยู่มาก เครื่องจักรที่มีอัตราของเสียสูงสุดคือเป้าหมาย ที่ถูกตีกรอบเข้ามาได้ชัดเจนขึ้น ในการเข้าไปดำเนินการแก้ไขครับ

เทคนิคที่ 3 ครับ คือหลักที่เรียกว่า 3 Gen หรือ SAF หรือถ้าจะใช้ภาคภาคภาษาไทยก็คงเรียกได้ว่าเป็นหลัก 3 จริง หรือถ้าจะใช้ภาษาพูดหน่อยในการสื่อถึงหลัก 3 Gen นี้ก็คือ อย่านั่งเทียน เช่นในกรณีเมื่อครู่ ก็ต้องไปดูเครื่องจักรที่เป็นปัญหา ดูลักษณะตัวอย่างของชิ้นงานของเสียที่เกิดขึ้น และดูในการปฏิบัติงานจริงเพื่อทำให้ทราบที่มาที่ไปของของเสียที่แท้จริงได้ต่อไป

3 Gen (ญี่ปุ่น)	SAF (อังกฤษ)	3 จริง
Genba	at Site	สถานที่ปฏิบัติงานจริง
Genbutsu	with Actual thing	ของจริง , ชิ้นงานจริง
Genjitsu	find Fact	ค้นหาความจริง , ข้อเท็จจริง

และตัวสุดท้ายในเรื่องการค้นหาปัญหาครับ คือหลัก 3 Mu ที่จะทำให้เห็นปัญหาที่บางครั้งเรามองข้ามไป เพื่อเป็นจุดที่จะนำไปสู่การปรับปรุงด้วยการขจัดให้หมดไปหรือทำให้ลดน้อยลง

			ตัวอย่าง
Muri	Un-natural	ไม่เป็นธรรมชาติ,หนักเกินไป	ทำงานด้วยท่าทางที่ไม่เหมาะสม ชั่วโมงการทำงานหนักเกินไป วางของซ้อนกันหลายชั้น สูงเกินไป
Mura	Un-even	ความไม่สม่ำเสมอ	ปริมาณงานที่บางวันสูง บางวันต่ำ ความผันผวนของอัตราเสีย การรับวัตถุดิบที่เดี๋ยวน้อยไป เดี๋ยวมากไป
Muda	Waste	ความสูญเสีย	วัตถุดิบ (ของเสีย,ขณะตั้งเครื่อง,Stock เก่าเก็บ) แรงงาน (รอคอย,การแก้ไขงาน,ทำงานที่ไม่จำเป็น เวลาการทำงาน

 หลังจากทราบถึงเทคนิคหรือแนวคิดทั้ง 4 ของการค้นหาปัญหา นะครับ มาถึงเนื้อหาในส่วนที่ 3 ที่ว่าด้วยเครื่องมือเพื่อ การแก้ปัญหา (Problem Solving) ซึ่งจะประกอบไปด้วย 4 เรื่องเช่นเดียวกัน มาไล่ไปทีละตัวกันครับ

หลักข้อแรกคือ Best Condition (สภาพที่ดี/เหมาะสม) ในข้อนี้อาจารย์เน้นว่า ไม่ได้หมายความถึงเครื่องจักร เครื่องมือ วัตถุดิบ ที่ดีราคาแพง แต่เป็นการสร้างสภาพการณ์ที่ดี ด้วยทรัพยากรที่มี โดยในที่นี้สามารถแยกแยะได้ตามหลัก 4M ซึ่งหากกระบวนการอยู่ในสภาพที่ดี ก็น่าจะมั่นใจได้ว่า สินค้าหรือบริการที่ออกมาจากกระบวนการ จะเป็นสิ่งที่มีคุณภาพ

Man – พนักงาน	มีความรู้ ความสามารถ ปฏิบัติตามมาตรฐานงานที่กำหนด
Machine – เครื่องจักร เครื่องมือ	ระบบการบำรุงรักษาที่ดีด้วยวิธีการและความถี่ตามความเหมาะสม และสามารถทราบได้ทันทีเมื่อเกิดปัญหาขึ้น
Material – วัตถุดิบ	มีคุณภาพ ราคาเหมาะสม การส่งมอบตรงจำนวนและตรงเวลา ถูกจัดเก็บอย่างเหมาะสม
Method – วิธีการทำงาน	วิธี/มาตรฐานการทำงานที่ดี

ข้อที่ 2 ถัดมาคือ Flow Production/Operation (การผลิต/การปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง) ในเรื่องการค้นหาปัญหาได้พูดถึงแนวทางหนึ่งคือ การวิเคราะห์กระบวนการ ที่ทำให้เห็นถึงลำดับของกระบวนการ เมื่อมาถึงในเรื่องนี้คือ “Flow” ที่ถือเป็นหลักพื้นฐานที่สำคัญของระบบ JIT - Just In Time ที่ทำให้ชิ้นงานในกระบวนการนั้นไหลอย่าง ”ต่อเนื่อง” เปรียบได้กับสายน้ำไหล ผลที่จะเกิดขึ้นตามมาสามารถไล่ได้ตั้งแต่ ไม่มีวัตถุดิบที่ต้องเก็บไว้นานๆ งานระหว่างผลิต (Work In Process) ได้รับการควบคุมให้มีปริมาณตามความเหมาะสม ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปก็ได้รับการส่งมอบให้กับลูกค้าได้อย่างตรงต่อเวลา ไม่ล่าช้า และไม่มีสินค้าเก่าเก็บ

มาถึงเทคนิคที่ 3 Visual Control (การควบคุมด้วยการมองเห็น) หลักง่ายๆของ Visual Control คือ การพูดถึงข้อมูลข่าวสาร (Information) ที่จำเป็นต่อการทำงาน ที่ได้รับการสื่อสารผ่านทางสายตาหรือการมองเห็น โดยยึดหลักที่ว่าผู้พบเห็นต้องสามารถได้รับข้อมูล ในเวลา และด้วยวิธีการที่เหมาะสมเข้าใจง่าย เพราะวิธีการสื่อนั้นสามารถเลือกได้หลากหลายวิธี โดยอาจารย์ได้ขยายความแยกย่อยสิ่งที่ปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ 3 ประการ โดยแบ่งตามวัตถุประสงค์คือ

ก.) สำหรับผู้บริหาร หรือ Visual Report คือการพิจารณาถึงการจัดทำเอกสารรายงานผู้บริหารที่ต้องได้ใจความ อ่านง่าย และ ประเด็นสำคัญหรือสิ่งผิดปกติ ต้องเน้นเพื่อแสดงให้เห็นชัดเจน ในการบรรยายอาจารย์ได้ยกตัวอย่างรายงานแผ่นหนึ่งที่จัดทำเพื่อเสนอต่อผู้จัดการ มีลักษณะข้อมูลที่บรรจุแน่นอยู่มาก แต่เมื่อต้องการทราบว่ามีสิ่งผิดปกติหรือไม่ จะดูได้ยากต้องใช้เวลาพิจารณา ซึ่งอาจารย์เสนอว่ารายงานผู้จัดการดังกล่าวมีข้อมูลมากเกินไป ใช้ข้อมูลเชิงสรุปก็เพียงพอ และตัวที่มีปัญหาก็ใช้เป็นตัวเข้ม ตัวสีแดง หรือวงไว้ เพื่อให้เห็นได้ชัดแตกต่างจากข้อมูลอื่นๆ

ข.) สำหรับควบคุมการปฏิบัติงาน หรือ For Shop-Floor Control เป็นข้อมูลที่จำเป็น ณ จุดปฏิบัติงาน เช่น มาตรฐานการทำงานที่พนักงานเข้าใจและปฏิบัติตามได้ง่าย ป้ายให้ข้อมูลต่างๆ การชี้บ่งพื้นที่จัดวางชิ้นงานและอุปกรณ์ต่างๆ

ค.) สำหรับการจูงใจให้ปฏิบัติงาน หรือ For Shop-Floor Motivation เป็นสิ่งที่คนทั่วไปมักจะนึกถึงเมื่อพูดถึง Visual Control คือ บอร์ดที่ใช้เขียนแผนหรือเป้าหมายในการทำงาน และ บันทึกผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในด้านต่างๆ เช่นปริมาณที่ทำได้ ของเสียที่เกิดขึ้น ผลการบริการลูกค้า

มาถึงหลักการสุดท้ายที่ 4 ครับ ในเรื่องของการแก้ปัญหา ที่เป็นเรื่องสำคัญอย่างมากและผมเชื่อว่าน่าจะคุ้นเคยกันเป็นอย่างดี คือ PDCA – Plan Do Check Act ซึ่งทำให้การดำเนินการ เป็นไปอย่างมีระบบ ในการบรรยายอาจารย์ได้แยก การให้ความหมายออกเป็น 2 ลักษณะตามการใช้งานคือ PCDA for Operation (การปฏิบัติงาน) และ PDCA by Setting Target (การตั้งเป้าหมายงาน)

	PCDA for Operation	PDCA by Setting Target
Plan	ระบบ มาตรฐานหรือวิธีการ ปฏิบัติงานในปัจจุบัน	วางแผนดำเนินการ ตั้งเป้าหมายในการปรับปรุง
Do	การปฏิบัติงานประจำวัน	กิจกรรม / การดำเนินการ เพื่อการปรับปรุง (ในขั้นนี้จะมีวงจร PDCA วงเล็กซ้อนทับอยู่ด้วย)
Check	ตรวจสอบผลลัพธ์งานที่เกิดขึ้นทั้งจากตนเองและผู้อื่น รวมไปถึงข้อมูลจากลูกค้าด้วย	การตรวจสอบ ติดตามผล การปรับปรุง
Act	ปรับปรุง ระบบ มาตรฐาน วิธีการทำงานให้ดีขึ้น	การแก้ไขเพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้ และนำไปสู่การตั้งเป้าหมายที่ดียิ่งขึ้นไป

ในเรื่อง PDCA นี้มีเกร็ดที่อาจารย์ได้เล่าให้ฟังอย่างน่าสนใจครับ โดยบอกว่าในสไตล์ญี่ปุ่นนั้นจะให้ความสำคัญกับการวางแผน และใช้เวลาไปกับการวางแผนนานกว่าแบบตะวันตก แต่เมื่อลงมือปฏิบัติแล้ว งานจะเป็นไปตามแผนและมีปัญหาให้ต้องแก้ไขน้อยกว่า ทำให้ใช้เวลาโดยรวมสั้นกว่าในที่สุด ฟังแล้วก็ชวนให้นึกถึง แล้วแบบไทยๆเราล่ะครับ? บางคนอาจจะบอกไม่มี P-Plan ด้วยซ้ำ ลงมือลุยเลย ที่เรามักจะบอกว่าแบบ ลูกทุ่ง แล้วค่อยไปแก้ไขปัญหาเอา ดาบหน้า แนวคิดนี้ ก็สะท้อนวิธีการทำงานที่เราน่าเรียนรู้ครับ

เนื้อหาหลักโดยรวมของการสัมมนาก็พอสรุปได้ตามที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ครับ ในช่วงท้ายได้เปิดโอกาสสำหรับช่วงคำถาม ผมขอหยิบ 2 คำถามที่น่าสนใจและคิดว่าผู้เข้าสัมมนาหลายคนให้ความสำคัญ คำถามแรกบอกว่า การบรรยายมักจะพูดแต่การปฏิบัติในโรงงานเป็นหลัก แล้วถ้าเป็นการบริการจะสามารถนำแนวคิด Kaizen ไปใช้ได้หรือไม่ อย่างไร ในข้อนี้อาจารย์ตอบว่า แม้ว่าจะเป็นงานบริการก็ต้องมีขั้นตอนงานหรือกระบวนการเช่นเดียวกันกับในโรงงาน หลักการต่างๆที่พูดถึงไปแล้วนั้น สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับภาคบริการได้เช่นเดียวกันกับโรงงาน และสามารถทำ Kaizen ได้เหมือนกัน

คำถามอีกข้อหนึ่งที่คิดว่าติดใจหลายๆท่านเช่นกัน บอกว่า ในการบรรยายตั้งแต่ต้น อาจารย์บอกว่าอย่าเป็น Tool Oriented หรือใช้เครื่องมือเป็นหลัก ให้ใช้ Critical Issue เป็นหลัก แต่ปัจจุบันนี้ในองค์กรมีเครื่องมืออะไรต่อมิอะไรเต็มไปหมด และเป็นนโยบายที่ต้องปฏิบัติ จะให้ทำอย่างไร ในข้อนี้อาจารย์แนะว่า ที่ถูกต้องคือการใช้ประเด็นปัญหาขององค์กรเป็นตัวตั้ง แล้วเครื่องมือก็คือเครื่องมือเพื่อการแก้ปัญหา แต่เมื่อองค์กรมีนโยบายเช่นนี้ก็ต้องปฏิบัติไป แต่ขอให้นำเครื่องมือไปใช้ภายใต้ขอบเขตของตนเอง ที่จะสามารถตอบประเด็นปัญหาหรือ Critical Issue ที่เป็นอยู่ได้ เครื่องมือก็จะถูกใช้อย่างมีความหมายและเป้าหมายมากขึ้น แม้จะเป็นเพียงในหน่วยงานของตนเองก็ตาม

สำหรับภาพประกอบสุดท้ายที่เห็นอยู่ เป็นเอกสารประกอบการสัมมนาแผ่นสุดท้ายนะครับ ผมนำมาแสดงให้เห็นในที่นี้ด้วย คงเป็นประโยคที่อาจารย์อยากจะสื่อสารจบท้าย ว่าเรื่องที่พูดถึงกันมาทั้งหมดนั้น ด้วยความคิดเชิงบวก เชิงสร้างสรรค์ หรือ Positive Mind นั้น คือสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ในการทำให้ Kaizen นั้น นำไปปฏิบัติให้เกิดผลได้จริง หากขาดไปแล้วแน่นอนว่า พลังแห่งการสร้างสรรค์พัฒนา ก็คงจะหดหายตามไปด้วยครับ